善用第一線員工的街頭智慧

為何組織與分工速度會這麼快？林純如表示，是「輪調制度」幫了大忙。體制內的部門輪調不稀奇，但在服務業，想執行得如全家一般徹底，可不容易。

首先，所有新進同仁都必須到門市實習 2週，熟悉店鋪後才正式上班。其次，如果應徵的是儲備主管等管理職，必須在門市內擔任到店長職以上，才能調回營業單位。最後，凡是專員職等以上的員工，固定每 2 . 3年都要輪調一次單位，力求培養不同的核心能力。

這樣的制度設計，自然與張仁敦脫離不了關係。全家員工透露，奉行現場主義的他，最常質疑部屬的句子就是：「有沒有先到門市測試過一遍？」他不希望各種策略僅止於內部討論，必須多與門市現場交流意見，從不同角度來檢視成效。在張仁敦眼中，調換部門學習，就是落實這套管理原則的基石。

正因如此，在霜淇淋專案小組中，幾乎每位都有 2個部門以上的經驗，有助發想和監督，「你會看到鮮食部在思考營運動線、營業部幫忙發想行銷點子、行銷部研究產品開發，反而更靈活！」林純如笑道。

透過拆解發展霜淇淋、「小小店長」等創新服務的心法，不難看出全家準備急起直追的企圖心。儘管他們「永遠的對手」統一超，剛獲得《天下》雜誌 2014金牌服務業調查第一名，其營收、淨利與 EPS也同樣創下歷史新高；但在張仁敦高度現場主義的領導下，「老二」與「老大」的距離，似乎已不再那麼遙不可及。

張仁敦分享：全家的創新能量哪裡來？

由下而上：展示會

一年兩度的全社活動，以大型展覽方式，呈現總公司未來半年的政策與重要商品。所有高階主管都需出席，接受店長的意見回饋，補充更接近消費者需求的觀點。

由上而下：店鋪關懷

每逢7、8月，全公司近50位經理級以上主管，都得參加這場為期14天的活動，每人須造訪自己分配到的門市，親身感受現場需求。

總經理午餐約會

每月一次， 由總經理輪流造訪北、中、南的營業部，和營業擔當們（每位擔當共負責8個店長）共進午餐，並邀請大家集思廣益，任何事都可以提出建言。