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作者/小山昇Web only 2015-07-20 圖片來源:平安文化
叫人辦事,怎麼比自己做還累?罵也罵不聽,叫也叫不動,低聲下氣更是沒用!其實,你只需要幾個「聰明腦」沒想到的「笨技巧」,就能把絆腳的廢柴,變成上手的人才!

當員工不再一個命令,一個動作;稍微不開心,就鬧脾氣不工作!

身為主管的你,該怎麼辦才好呢?沒有人天生就曉得該如何當主管,但有些眉角你一定要知道:

●溝通力量大!變成部下的「麻吉」,再累他也會挺你

●別傻了!人就是懶惰的生物,別期待員工會自動自發

●避免勾心鬥角的內耗,賞罰務必做到「透明化」

●不是給得愈多,回報愈大!教育訓練要慢慢來,效果最好

●部下的失敗,不是一種恥辱,而是主管的榮耀

●不要一味只給予讚美,但是鼓勵一定要多於責備

●交代屬下事情要講幾次才會聽?答案是最少七次

●光有管理技巧還不夠!懂得蒐集資訊,才能知人善任

管理的自始自終都是「工作」

主管被要求做到的事情是什麼?從經營觀點來看,除了達成數字,還是達成數字。促使業績成長、提升利潤,對公司的存續有所貢獻,就是你被賦予的最重要「義務」。

這個義務沒有那麼容易達成。

為了提升業績數字,有效調度部下、讓部下全力投入工作是不可或缺的。但是,那些部下卻覺得工作很煩人,一有可趁之機就想偷懶。

儘管如此,將本書閱讀至此的各位讀者,應該已經很了解,所謂的「部下」就是這種生物,為此咳聲嘆氣也於事無補。

既然如此,身為主管的你應該做的就只有一件事。那就是竭盡所能地讓討厭工作的部下抖擻精神,驅使他們投入工作。

你可別天真地認為只要鬥志高昂地發號施令,部下就會乖乖聽命行事。你的對手可是經驗豐富的偷懶老江湖,想與之較量就需要某種程度的相關體悟與技巧。

與討人厭的部下相處融洽之術

在負責組織運作、調度部下之前,你首先必須事先了解的是:所謂「主管」的工作到底是在管理什麼?

答案是「工作」。

「主管」很容易被認為是管理「人」的工作。但是,你應該管理的不是人(部下),而是人(部下)所做的「工作」。一旦弄錯這一點,所有一切都會走樣。

這到底是什麼意思呢?

你有許多部下以「平日為人」而言或許都是討喜的人,但是他們的工作表現不見得就會因此讓人滿意。一個人的個性好,與那個人的工作表現好,是完全不同的兩回事。

好了,在此請試著回想你被賦予的首要任務。沒錯,就是要拚出數字。

你應該關注的並非部下的人格,而是部下所做的工作內容。不怕誤會說得直白一點,對於組織而言,比起人品出眾卻不會工作的部下,更需要為人低劣卻會工作的部下。也因此,身為主管的你就必須給予那樣的部下高度評價。

然而,一旦主管企圖管理「人」,無論如何就是會被本身對於部下的個人好惡情感牽著鼻子走。這是非常危險的。

會覺得「與這個部下不對盤」,肇因於不了解對方以及先入為主的印象。我們的確能藉由努力了解對方,相當程度地縮短對一個人的好惡差距。即便如此,我們還是可能對一個人萌生絕對「個性不合」的感覺。只要是人,這種情感也無可厚非。

但是,位居上位者若憑藉個人好惡調度部下,他們的工作動力也會隨之歸零,不久後應該就會辭職。儘管你不會做得如此露骨,「這傢伙,就是讓人看不順眼」的情緒也會在不經意的行為舉止間,被對方察覺。對於組織而言,這種情況長此以往並不會有好結果。

這個問題只能靠你自己的意識改革來解決。「從早上九點到傍晚五點這段時間,不要針對部下的為人想東想西」,請如此強烈自我暗示,不論如何只要關注部下的「工作」就好。

根據「客觀事實」評價工作

為了讓部下那些偷懶大王推動業務,主管必須逐一查核部下的工作「內容」。

你必須以「作業進展情況如何」、「營業成績」、「業務生產性」等客觀標準,審視每位部下,掌握他們的工作現況。

工作最好每天查核,若有困難至少隔日一次。查核過程中,你應該能發現如「A員工作業時間太久了」、「B員工似乎還沒有抓到工作訣竅」等問題。一旦發現問題,請以「本週工作速度似乎有點慢,有什麼煩心事嗎」這種感覺,出聲詢問、確認原因,提供必要建議。

重要的是「以客觀標準掌握部下的工作情況」。做不到這一點的主管出奇地多。你會不會只以像是「他有種霸氣,最近情況好像很好」或「他很討人喜歡,似乎也很受客戶歡迎」,這種包含部下「人品」在內的氛圍,掌握他們的「工作」現況呢?身為主管的你,應該關注的是部下「工作」上的「客觀事實」。

我在第一一三頁提及讚美部下的方法,你在讚美時也不能忘記這一點。若有部下做出具體成果,請在眾人面前出言讚美那個「事實」。

你不應該讚美部下如「認真」或「開朗」等平日為人,而是要像「能成功銷售給那位客戶,太棒了」或「你在規定期限的X日之前就完成了呢」,讚美部下的具體工作內容。主管就是必須像這樣為每位部下勞心勞力,成為他們的助力。

你只要一開始根據那些細膩的「事實」管理工作,工作時裝出一副「個性開朗」、「討人喜歡」模樣的部下,應該也會察覺「糟糕,課長來真的了」。

切勿追究部下的內心狀態

想要徹底杜絕「人的管理」,落實「工作的管理」,還要注意別將部下內心態度視為問題、逐一審視。「認不認真」不是問題,只要工作按照預定時間完成即可。主管要這麼想才行。

愈是認真優秀的主管,愈做不到這樣的分割。腦海中不由得就是會被「要懷抱真心」、「要懷抱身為組織一分子的責任感」等觀念佔據,進而要求部下比照辦理。

但是,如同我在第五十七頁所言,那根本就是白費功夫。像「內心」這種看不到的東西,不論旁人如何說破唇舌都不會改變。那必須在持續追求「雙眼可見事物」──如部下賺取的「業績」或消化那件工作的所需「時間」等──的過程中,一點一滴改變、開花結果。而那也是很久很久之後的事了。

當我說「切勿追究內心狀態」時,或許有人會認為「這不是與重視溝通背道而馳嗎」。但是事實上,不追究內心才能溝通順暢,同時也是讓部門氣氛明朗的訣竅。一旦追究部下內心狀態,工作指令不論如何都會被當場氣氛左右或流於抽象。常有主管開口閉口都是「再加把勁努力啊」。但是,那個「再」是多少?「加把勁」努力,具體來說該怎麼做?部下沒明說,內心卻會這麼想。始終搞不清楚該怎麼努力法,就無法做出成果。

相反的,如果只關注部下的「工作」又會怎麼樣呢?「你這個月有XX萬圓的目標業績額度吧。可是,現在還差XX萬圓。所以你從明天開始,每天增加五件客戶訪問。」可以像這樣具體下達指令。部下很清楚接下來必須做什麼、做多少,自然也不會懷抱無謂壓力,能夠立即採取行動。

部下要以何種心情面對工作,那是個人自由。主管沒有權利連部下的「心」都要管。

同樣道理也適用於斥責部下的時候。「你面對客戶時,沒有付出足夠真心」,部下要是像這樣被斥責內心,就會覺得受到傷害。感覺上,似乎是本身人格遭受否定。在此,切勿提出如「真心」這種抽象又曖昧的詞彙。而是要像「都接到客訴電話了,當天不去謝罪是錯誤的做法」,斥責具體的「工作內容」或「事實」。

若能根據事實,部下大致上都能心悅誠服。遭斥責後,短時間內或許難免沮喪,然而因為被指責的內容很具體,所以工作動力依然得以維持,事後也不會留下疙瘩。

化身成為「笨拙小學生的母親」

我說過,主管對於工作管理必須「徹底」,非得做到「徹底」兩字不可。這也就是說,基於職責決定「要做」的事,不論發生任何事都必須要求部下做到,絕對不能允許例外或視情況另行斟酌。一旦任意妥協,部下就絕對不會將你的指令放在眼裡,日後工作推展也將因此窒礙難行。

想要實現「徹底」兩字,要注意兩個重點。

第一是切勿要求太艱難的工作。

對於一個月好不容易才賣到一百萬圓的部下,不能要求「這個月給我賣到一千萬圓」。中小企業的人才充其量都只是「還過得去」的人才,一時半刻還做不到高難度的工作。

下達做不到的指令,結果還是做不到。同樣情況若持續發生,就再也不會有人將你的指令當真了。這對主管而言,是致命的問題。相反的,若下達可能實現的指令,反而能夠順利完成。如此一來,部下才會覺得「既然課長都要我去做了,不論如何做就對了」,嚴肅看待你的指令。

錯的是未七度下達指令的主管

聽我這麼一說,你大概會覺得「都出社會了,再怎麼說也沒必要做到那種地步吧……」。但是,當我聽到店長說每天早上打電話叫部下起床,又或偶爾得派車去接部下時,別說不痛快了,我甚至是很感動地認為「幹得好」。

中小企業中只有「還過得去」的人才,若無論如何都要讓部下遵守決定好的事情,那麼即便層次再低,也必須不厭其煩地徹底執行。所謂的「徹底」,就是要做到讓世人覺得「異常」的程度。

你認為只要出言訓斥早上起不來的部下說「你怎麼會這麼懶散」、「做出這種事,根本沒資格出社會」等,就能輕輕鬆鬆讓部下不再遲到嗎?這是不可能的。因為正如前述,這是在質問部下的「內心」。當事人不是鬧彆扭,就是有「心」想改卻仍然重複相同的失敗。

既然如此,不論層次有多低,利用早上打電話叫他起床或派車去接他等方法,讓他準時上班反而好得多。與其等他內心自發性的變化,更為確實的做法是不擇手段地幫他調整出「準時上班」的形式,激發他的自覺。

只要放過任何一個不遵守既定事項的員工,組織的整體士氣就會明顯降低。

因此,本公司有個規定是「對於部下,未達六次的指令不算指令」。當部下不遵守主管指令時,一般的公司會歸咎於部下,不過本公司會評斷為「未七度下令的主管不對」。換言之,身為主管就必須如此徹底地下達指令,教導部下無論如何都要遵守既定事項。

再怎麼說,你的部下應該也不至於差勁成這樣。但是基本上,所謂的「部下」就是必須不厭其煩地下達指令、反覆查核、斥責或讚美,不然就不會好好工作。請將這個道理銘記於心。

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關鍵字: 管理 主管 帶人

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