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作者/楊倩蓉Cheers雜誌第179期 2015-08-01 圖片來源:廖祐瑲
儘管沒有人會質疑管理走向開放、平等是大勢所趨,要落實卻不簡單。所以現實端,大部份企業還是繼續走老路,用上令下達的方式溝通,以KPI與工時長短來驅動績效。畢竟,反正別人都這樣做,改變不必在我。

愛卡拉互動媒體共同創辦人暨執行長程世嘉,卻反其道而行。2012年,他辭去人人稱羨的Google軟體工程師,從員工搖身一變成為CEO,接下新創的網路卡拉OK平台--愛卡拉。面對當時這樣一家成長停滯又不賺錢的公司,為了創造立竿見影的變化,通常會訂立更高、更嚴苛的KPI;不過,程世嘉從一開始就拆掉傳統管理的框架,不僅取消上下班打卡制,數字目標的訂定也從“top-down”改為“bottom-up”,讓員工自發性地建立。

包括績效評估,程世嘉同樣打破由少數主管決定的做法,改由員工自評,每個人可找2位以上同事來評個人績效;本來每年評核一次,也改為每半年一次。3次評核下來,目前愛卡拉互動媒體的離職率為零,員工數從20人增加到40人,公司也順利上軌道,成功打造出全世界最大的K歌平台,預計明年開始獲利。

程世嘉說,在網路經濟時代,過去由上而下的管理已經不符效益,反而是由下到上,一起集思廣益,才能更快適應外界變化。而當中第一個需要改變觀念的,當然是領導者,他對此尤其體會深刻。

我們公司的管理只有兩層,第一層是我,第二層是帶領各個專案小組的主管。這個第二層還是動態的,幾乎每季都改變,只要有新的專案進來,就打散重組。各小組的工作內容與運作我從來不管,由員工自己發想、找團隊,我只負責跟小組的領導者做一對一溝通。

以公司目前尚未賺錢的狀態,一定有業績與目標壓力,但我認為,現在中階主管、甚至是高階主管如我,更要面對的是適應變化的壓力。這就是為什麼我從來不訂5年、10年的長期目標,只給員工訂出當年度的目標。例如,今年我們的會員數是100萬,明年這個時候要有1,000萬人次的流量;至於如何達成,由員工自行討論過程,再跟我談如何執行。

自由:只訂大方向,執行細節讓員工決定

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