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作者/蔡茹涵Cheers雜誌第179期 2015-08-01 圖片來源:pixabay.com/en/office-tax-business-finance-620822/
最考驗中階主管的情境,莫過於頂頭上司拋出一個非做不可的棘手命令,再丟下一句話:「就交給你全權負責了!」

一面要扛起組織的目標、老闆的期待,但帶回第一線傳達後,又要面對團隊直接的情緒與反彈。除了兩邊不討好、裡外不是人之外,「身懷棘手任務、還要盡力拿出糖果」的中階主管,究竟有沒有更積極、有效的選項?

凝聚共識的3個行動

3年前,慧國工業經營企劃課課長曾景祥就曾面臨同樣的難題。

當時,重點客戶因擴大採購規模,強勢要求慧國工業壓低價格,否則就要取消訂單。在出貨量必須增加、利潤卻減少的狀況下,老闆在主管會議中提出要求──公司整體獲利仍須保持2%的上升水平,以確保企業穩定成長。

對管理超過100名生產線技術人員的曾景祥而言,等於面對雙重挑戰:同樣時間內,出貨量如何大幅提升?在利潤減少、獲利卻要提升的情況下,如何有效壓低成本?

經過思考,當時他透過循序漸進的3個行動,一步步與基層取得共識。

Step 1:釐清並安撫他們「最在意的事」

「既然必須降低成本,公司會不會裁員?」對基層同仁而言,人事異動永遠是最教人擔心的問題。因此,曾景祥開門見山承諾「絕不減少人力」,而是以改善生產流程來提升效能。當然,相對應的就是做事方法要改變,「所以我馬上接著提醒大家,工作內容會變動!」先釐清員工最切身相關的部份,大家才能平心靜氣往下聽。

Step 2:誠實傳達上層指示,並說明原因

與其遮遮掩掩、或只告知部份內容,不如展現事情全貌,大家才知道「為何而戰」。因此,曾景祥依序溝通以下3件事:

‧外部環境變化:為何老闆突然下達指令,要求以更少資源做出更多事?為避免不必要的臆測,曾景祥由「廠商要求降價」的源頭講起,解釋來龍去脈,協助團隊理解公司難處。

‧終極目標:公司需要達到什麼樣的成績?從「2%成長率」倒推回來,一一指出事關所有人的短、中、長期目標。

‧鼓勵員工回饋:完整溝通的最後一步,是請員工針對目標提出建議。曾景祥強調,這一步絕不能省略,「因為說到專業技術、機器或細部設定,基層同事天天接觸,絕對比主管更了解!」例如有員工提出生產線機器必須微調,才可能達到預定目標,那一定得仔細納入評估。一味固執己見,或以權勢壓下反對聲音,只會錯失來自第一線的寶貴資訊。

Step 3:自己開始動,員工才會跟著動

實際推動改變後,基於人性,一定仍會有員工抱持觀望、不信任的態度;唯一解方就是主管以身作則,第一個跳下去示範。曾景祥透露,在立下「改善生產線流程」的目標後,他和幾位小主管馬上選定最複雜的那條線親自坐鎮,由最困難的部份下手。「如果主管要求大家改變,自己卻只坐在辦公室裡看,效果就大打折扣了!」

靠著上下通力合作,一年之後,慧國工業順利達陣。曾景祥指出,另一個關鍵在於「跨部門主管的密集溝通」。包括研發、品管、製造部門等20幾位主管,平均每兩週召開一次會議,除了回報近期運作狀況,也彼此支援。「畢竟這是老闆交給所有人的任務,不要忽略平行合作的力量!」他說。

要求共體時艱,別忘了體恤和補償

老闆下令、主管帶領、基層執行,本來是組織運作的基本原則,但是碰到企業面對重大轉變或挑戰,必須要求團隊「共體時艱」,一起面對難關時,仍必須有配套措施。特別是年輕世代普遍重視自我權益,用「公司規定」或「我們以前都是這樣」的傳統說法,很難令他們信服。

對此,君品酒店客務部值班經理朱芝柔的建議是:溝通、體恤、補償。

「溝通」,是讓員工了解一起做這件事的必要性;「體恤」則是從感性面出發,讓員工知道你明白、並且感謝他的付出。例如朱芝柔會在員工加班時,準備好吃的點心犒賞大家。至於最後的「補償」,則是預先告訴大家事後的回饋,例如「忙完這幾天,全部門一起去吃大餐慶功!」就是最簡單、又能立即發揮慰勞效果的提振士氣做法。

中階主管最難取代的價值,就是扮演上下之間的溝通橋梁。但如何在中間找到平衡?儘管這項課題考驗著「三明治主管」的智慧,然而只要掌握竅門,就能做到上下齊心,甚至成為最大的成就感來源。

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關鍵字: 中階主管 領導力 凝聚共識 向下溝通 三明治主管

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