用「併購」翻轉經營，炙手可熱的商戰策略！

「雅虎當時是全球最大的入口網站，我想假設雅虎沒價值，我們一定沒價值，但相反就不一定。」黃宗仁表示這個決定背後一個很重要的出發點，就是為了創造股東價值。「沒有什麼是不能賣的，如果在我手上值一塊錢，在你手上卻可以值兩塊錢，我一定會一塊半就賣給你。」以投資聞名的黃宗仁，從管理資產組合的角度來看企業經營如何替股東與員工創造最大價值。

「從當時的環境、條件或是公司發展的需求來看，這個決定現在看來還是正確的，因為不合併，奇摩不會更大，雅虎要進軍台灣也不是那麼容易。這樣的合作算是雙贏。」一開始對併購仍存在不確定感的盧大為，日後接受媒體訪問時做了以上的表示。他之後擔任雅虎北亞區總監，一直到2005年才離開。

2個整合原則，克服業務高度重疊問題

合併記者會那天，遠企飯店的會議廳擠滿大批媒體，下午四點多，楊致遠與黃宗仁分別帶領雅虎與奇摩的團隊魚貫走上舞臺。當楊致遠一宣布，一時之間現場鎂光燈四閃，負責SNG直播的電視記者，全都拿起稿子開始轉播。當晚我們還去知名夜店辦慶功宴，大家情緒都很高漲，對未來充滿希望。隔天《華爾街日報》還上了頭版摘要，這是我在台灣做的第一個上《華爾街日報》頭版的併購案。

但對鄒開蓮來說，這種興奮的情緒沒有維持多久，因為她立即面臨了整合兩家公司的挑戰。鄒開蓮表示，「我們在併購初就預估大約要花2年來整合，成功併購不是談成交易而已，而是併的部分非常困難。」

雅虎奇摩的整合特別困難。一來是組織重疊度很高，二來文化差異很大。在組織上，因為奇摩原先就是模仿雅虎的做法，所以幾乎所有服務都重疊，雙方都有各自的電子信箱、新聞、聊天室等。「那時候幾乎一坐下來看到的就是每樣東西都有兩份，然後會員資料庫卻又不同，那樣的整併最困難。」鄒開蓮回憶。

所以整併的第一件事，就是搞定組織與人事。雖然雅虎是新老闆，但是他們並沒有讓雅虎的人接收一切位置。相反地，鄒開蓮設定了兩個簡單的原則：「以人為主，用戶優先。」