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作者/洪懿妍Cheers雜誌第188期 2016-05-01 圖片來源:Shutterstock
對年輕世代來說,他們「忠誠」的對象不再是企業,而是自己。舊有的工作與管理模式已經落伍,面對網路世代,經理人需要的是新做法、新思維,與年輕部屬建立「聯盟關係」!

全球最大的專業人士網絡服務公司LinkedIn創辦人雷德.霍夫曼(Reid Hoffman)與矽谷創業家班.卡斯諾查(Ben Casnocha)等人,在最新出版的《聯盟世代:緊密相連世界的新工作模式》(The Alliance)書中,提出嶄新的勞資關係框架,可以「鼓勵員工發展自身的人脈網絡、發揮創業精神,但又不會變成經常跳槽的貪財雇傭兵」。

霍夫曼將這個框架稱之為「聯盟關係」,他指出:「我們可以視工作為一種聯盟關係:自主的員工與雇主間可以在明確條件下進行互惠交易。」

在聯盟關係中,互信、誠實非常重要。由於所有資訊都以幾近透明的方式在網路上流傳,因此,企業及經理人最好拿掉遮遮掩掩的面紗,不要試圖欺騙、隱瞞員工,尤其是對數位能力多在年長經理人之上的年輕部屬。「在勞資聯盟關係中,管理層要坦率地說明公司願意對員工做出的投資和期望得到的報酬。員工則可以坦率地表明他希望得到的技能與經驗成長。」

至於經理人要如何培養、鞏固與年輕部屬的聯盟關係?《聯盟世代》點出,企業經理人必須自我提出4大關鍵問題,並鍛鍊解決這4大問題的能力。

關鍵1 任務安排

聯盟關係如何應用在不同類型和層級的員工上?

軟體公司Intuit執行長布拉德.史密斯(Brad Smith)在接受《聯盟世代》作者採訪時說:「領袖的職責不在於賦予別人優秀特質,而在認識到優秀特質本已存在,然後創造環境讓優秀人才出頭並發揮能力。」而書中指出,最能激發員工潛力的,莫過於安排適當的「作戰任務」(tours of duty)(見下表)。

在勞資聯盟關係中,作戰任務的安排代表雇主與員工對特定任務的道義承擔,該任務會因當事人、公司、職能領域、產業和職稱而有所不同。書中將作戰任務分為3大類:

輪調任務(Rotational tour):是一種有系統、有期間限制的工作安排,通常是為初級員工而設計。許多投資銀行和管理顧問公司會有明確的2~4年分析師工作計畫。這些安排是種「導入計畫」(on-ramps),旨在幫助新員工從學校過渡到職場,或是從舊公司順利過渡到新公司的工作環境。

升級任務(Transformational tour):這是為個別員工量身定做的任務安排,較重視完成特定任務,通常這種安排都是和部屬一對一討論出來的。升級任務的關鍵承諾,在於員工將有機會改變個人事業和公司,在完成這個任務後,個人履歷看起來會出色許多。隨著部屬的升級任務進入最後階段,主管應該與他商談下一個任務,不要讓員工覺得工作停滯不前。

一般來說,第一段升級任務應該介於2~5年之間。Google前執行長艾瑞克.施密特(Eric Schmidt)也曾指出,他喜歡為部屬設定5年的任務,包括2年學習、2年做事,還有1年的升級。

骨幹任務(Foundational tour):其與企業的遠景和文化傳承有關,公司已成為員工事業乃至生命的骨幹,而員工也已變成公司的部份骨幹,因此,骨幹任務幾乎都是由高階經理人來承擔。

由於執行骨幹任務時,勞資雙方需要高度互信和契合,極少有員工一進公司就要執行骨幹任務。理想上,企業的最高階經理人最好多數都能加入骨幹任務。

上述3種任務並沒有優劣,就像一塊合金裡有不同成分一樣,不同的混合物有不同功能、適合不同用途,在成功企業裡缺一不可。

關鍵2 契合利益

如何吸引志同道合的夥伴?

除了極少數本身是企業骨幹的員工,現代企業已不能期望員工把公司目標當成唯一目標。企業要追求的並非勞資雙方毫無衝突,而是「在有限範圍和時間內,保持健康的契合利益,吸引志同道合的團隊夥伴」。

當然,勞資雙方契合利益的程度會因任務類型而有所不同。就輪調任務來說,員工與公司的利益契合程度可以相對低一些;到了升級任務,雙方的價值觀和利益必須有一定程度的契合;至於骨幹任務,契合程度則幾乎要達100%。

《聯盟世代》點明,企業與員工要達到志同道合、契合利益的狀態,既是一門科學,也是一門藝術,不過,經理人還是有些可以遵循的原則。

確立公司的核心使命與價值觀,並加以宣傳。除非你能清楚說明公司宗旨,否則員工無法知道自己的想法與公司是否契合。

值得注意的是,出色的使命與價值宣言必須明確且嚴謹。企業說自己的使命是製造優質產品和滿足顧客的需求,「這種宣言基本上是沒有意義的,因為這些抱負可以、也應該適用所有公司」。員工要知道的是,公司要滿足哪些顧客的哪些需求。

了解每位員工的核心價值和抱負。討論價值觀是員工、主管與公司建立有力信任與忠誠關係的重要一步。例如,在eBay裡,公司制訂有系統的方案去了解每一名員工,他們會問:「什麼人會使你打從心底想:我希望有一天能像他那樣?」

共同促成員工、主管與公司有相互契合的利益。這種努力是協作式的,而非由上而下。公司的宗旨很少能涵蓋一名員工的全部核心價值與抱負,因此,加強契合關係有時必須對契合條件去無存菁或做適度的妥協。

關鍵3 拓展網絡

企業應該允許員工在工作場所做哪些拓展人脈的事?

企業經理人經常忽略一個既廣大又有用的資源,就是公司全體員工的知識與人脈,連最資淺、最年輕的員工也不例外。

人脈發達的員工團隊可以蒐集到更有價值的情報,動用員工個人的人脈,是企業接觸外部世界並從中學習的最有效方式。

霍夫曼在書中建議,經理人不應視員工在工作時間內使用Facebook、Twitter等社群網路為違規行為,反而應該鼓勵他們這麼做。甚至,主管也應該告訴員工,跟有意思的人吃飯可以向公司報銷費用。

「主管幫助員工投資他們的人脈情報網絡,可以營造一種互惠的環境。在這種情況下,如果要求員工為了工作動用他們的人脈,他們比較可能答應,」霍夫曼點明。

關鍵4 離職員工

企業如何在有限的時間和資源之內,維繫有效的企業「校友會」網絡?

企業有一項非常有力的資源,叫作「離職員工」。LinkedIn、特斯拉(Tesla)、YouTube、Yelp、Yammer與SpaceX有什麼共同之處?除了他們都在創新和財務上大獲成功之外,還有,他們的創辦人都曾在PayPal工作過。PayPal的「校友會」成員比任何人都明白:「這種職業上的終身關係可帶給當事人與企業極大的價值。」

由於「前員工」屬於第三方,一般人會認為他們比較客觀,因此,「當他們在社群媒體上宣傳一項產品或活動,或回應(潛在)客戶的Twitter訊息時,他們擁有現職員工無法複製的信譽。」

一家公司生意興旺時,前員工也會受人敬重。同樣地,當前員工事業有成時,「校友會」網絡也會是公司的寶貴資產。例如,麥肯錫(McKinsey ∓ Company)的許多榮耀與業務便來自其強大的「校友會」網絡。前員工為麥肯錫提供情報、推薦人才,甚至直接給麥肯錫生意。

對於未來的世代而言,員工跳槽已經屬於常態,但聰明的企業會懂得建立「傑出校友群組」。不過,一如勞資聯盟關係的其他部份,「校友會」的關係也是雙向的,為了從「前員工」身上獲益,企業也必須以實質福利來回報他們。

《聯盟世代》提供幾種和校友維繫關係的常用方法,包括:推薦人才獎金、產品折扣與優先試用新產品的「白名單」(whitelist)、辦活動、正式表彰傑出校友,以及幫助前員工掌握公司動態等。

與員工建立聯盟關係是長期性的工作,眼光放遠,不要計較一時的得失,才能讓這種聯盟關係發揮最大的價值。

職場導師

雷德.霍夫曼 Reid Hoffman

LinkedIn創辦人兼執行董事長、創投公司Greylock Partners合夥人。不僅率先注資Facebook、Airbnb等新創企業,更是全球最大專業社群網站LinkedIn的共同創辦人,觀察企業人才策略與白領菁英的選擇。目前LinkedIn在200個國家與地區擁有4億名會員。

雜誌介紹

關鍵字: 聯盟關係 勞資關係 人才培育 員工 主管 核心價值 離職員工 聯盟世代 經營管理

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