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作者/盧智芳Cheers雜誌第193期 2016-10-01 圖片來源:王創緯
什麼樣的經營哲學,能同時讓顧客、員工、股東都鼓掌?什麼樣的管理態度,能把「寬鬆世代」變「服務尖兵」?什麼樣的價值堅持,能實現不加班、不爆肝,工作是為了創造「好感生活」?如果你對以上3個問題有任何一點好奇,都應該看看這個企業的故事。

創新,是贏的關鍵:2019年最重要的競爭力 >>>

東京池袋向來是動漫族的聖地,從池袋車站東口一路向前走到底,經過高聳矗立的池袋太陽城,這條路絕對是池袋最熱鬧喧嘩的地區之一。不過,再往前一點,穿過馬路和頂上的高架橋,眼前赫然出現一排素雅而帶著時光痕跡的大樓。簡單的不鏽鋼招牌立在其中一棟門口前—「良品計畫株式會社」,低調地告訴訪客:已經到了。

這是日本無印良品的總部,1989年成立以來未曾遷移過。但不同的是,1980年從販售碎香菇和生活雜貨起家、只是日本西友集團旗下一個小小的自有品牌,到今天,無印良品已經發展成銷售超過7,000種商品、展店橫跨日本以外全球28個國家及地區、2015年營收更達到3,075億日圓(約新台幣950億元)的服務業巨人。

除了連續13年成長、縱使金融海嘯也未能阻擋的力道之外,過去10年無印良品的股東權益報酬率(ROE)都是兩位數,去年達到16.4%。最近股價雖在2萬日圓(約新台幣6,200元)上下波動,但比起5年前仍上漲超過6倍。

今年2月,在國際品牌調查機構Interbrand發布的「最佳日本國內品牌Top 40」中,排名第17的無印良品,品牌價值達到10.64億美元(約新台幣336億元),比去年高出25%,已4度蟬聯「成長率之王」。而在台有42家門市的台灣無印良品,則在今年《天下》雜誌「金牌服務業調查」中,奪下象徵最高榮譽的「跨行業排名Top 1」。

這些經營實績,當然每一點都不簡單,但無印良品所以在日本企業中能身影獨樹一幟,還有另外一個強烈到足以「一竿子打翻一船人」的理由。

跟外商並駕齊驅的「最佳職場」

最佳職場研究機構日本分公司(Great Place to Work Institute Japan)自2007年起,在日本進行「最佳職場」調查。無印良品8度上榜,今年在「1,000人以上大企業」類別中,排名第23,也是唯一的零售業。

這個調查的執行相當嚴謹,以1,000人以上的企業來說,受調員工必須超過400人,員工直接以無記名方式填寫問卷表達意見,完全不經過主管階層。範疇則涵蓋3大面向:員工對管理者是否信任、對工作本身是否感到驕傲、對組織是否有歸屬感。

因為結果太「誠實」,如果不是對管理和人才育成有足夠的自信與自省,不會願意長期做如此高強度的自我檢視。儘管今年共有321家企業參與,但榜單上前幾名仍以美國和歐洲外商居多。

獲利、市場、服務、管理,無印良品同時繳出亮眼成績,當中的學問在哪裡?

拿這個問題來問59歲的良品計畫株式會社會長金井政明,他沒有直接回答,倒是先表情頑皮地反問:「你認為工作的意義是什麼?」

回歸本質:從意義出發的經營哲學

事實上,金井政明自己的故事,本身就是一則傳奇。他只有高中學歷,畢業自長野縣北部高等學校,1993年加入良品計畫,2000年時擔任營業本部生活雜貨部長,隔年晉升為營業本部長。

2000年是無印良品發展史上的重大轉捩點,因?急速擴張,商品開發和服務品質跟不上,導致庫存暴增、顧客背離,不但造成2001年出現虧損,必須大量關店,財務跟商譽都瀕臨破產危機。

金井政明與2001年上任的社長松井忠三,是當時帶領無印良品創造V型復甦、開啟新生的關鍵人物。兩人遍訪各地門市,傾聽第一線員工心聲,確立回到提供「優質商品」的初衷。在破釜沉舟的改革意志下,終於翻新文化、成功扭轉體質,2002年即轉虧為盈。

親身走過這一段,並在2008年從松井忠三手中接棒擔任社長、去年升任會長的金井政明,臉上沒有反敗為勝後的意氣飛揚,字裡行間卻句句透著深思,顯然對企業存在的本質和目的,有著比其他人更為透徹的觀照。

與其講「方法」,金井政明先談「理由」,另類的領導風格立即展現。

「無印良品是以生活者為中心的企業,其他企業卻是『框住』生活者,」他說。為了在全球化經濟中勝出,企業盲目刺激消費、拼命生產,結果只是拉大階級落差,無助於提升人類的幸福感。

「無印良品」的字面意涵,本就是脫去多餘包裝、回歸商品本質。所以,如何以簡約素材與設計,傳遞給消費者「這樣就好」、「只用自己需要商品就好」的生活價值,才是品牌核心。「現在的學校教育,只教你怎麼吃喝、活下去,卻沒有教你『如何生活』,」金井政明嚴肅地說,「而我們想探求『生活的方法』,建立人和人之間、人和物之間、人和自然之間的美好關係。」

在東京的無印良品店面中,從電冰箱、腳踏車、家具、文具、服飾、書籍……,到坐下來喝杯咖啡,打開無印良品的菜單,食衣住行育樂全都得到滿足。特設的「刺繡工房」,提供客製化繡字服務;若居家收納、家具配置有問題,也能尋求諮詢。看似琳瑯滿目,但理性、節制、極簡、直進顧客需求的精神,貫穿一切。

說無印良品賣的是全方位生活提案,固然沒錯;但若說它從頭到尾賣的都只是一種價值、一種在混亂中對生活原貌的嚮往,或許更為徹底。

當然,這一切的前提,是先有一支理念一致、步伐齊一的隊伍。目前日本無印良品員工已逾6,500人,但就跟所有日本企業、甚至台灣企業一樣,無印良品也面對少子化人才斷層、世代價值歧異挑戰既有運作、和國際化戰將難尋的大環境課題。

回到金井政明拋回的問題:「你認為工作的意義是什麼?」

簡單一句話,其實巧妙解釋了無印良品選才的邏輯:「我們找的是『同好』,」金井政明這麼說:「我們要的是對生活有感的人,和我們一起做沒有設限的各種事業。」

少數敢大聲說「不加班」的企業

一個人要對生活有感,自然不能只是工作狂,或鎮日被工作壓得喘不過氣來。金井政明自己也不是這種人,問他平時最喜歡做什麼事?「玩,」他馬上丟出這個字。

讓員工有餘裕,營造一個「工作/生活」相對平衡的場域,是無印良品人才學中很特殊的篇章。

池袋總部的辦公室,延續著賣場質樸素雅的氣質。沒有隔板,空間開放,文件盒井然有序的排列在公用檔案架上,牆邊則以原木桌椅規劃出小型會議區。儘管每個人的座位面積並不大,但桌面都非常整潔。最重要的是,這裡通常每天晚上6點下班,員工完全沒有「老闆不走,我不敢走」,需要藉此展現忠誠的心理魔咒。

「我們是日本少數敢大聲說『不加班』的公司,」現任社長松崎曉露出得意笑容說。若要加班得事先申請,但各部門加班人數不得超過7%,員工特休假也要百分之百全部休掉。

松崎曉寫在臉上的驕傲不是沒有道理。日本厚生勞動省在首次基於《預防過勞死等對策推進法》匯總的2016年版《預防過勞死等對策白皮書》中指出,根據調查,員工每月加班超過80小時的日本企業竟然高達23%。景氣不振之下,「白領血汗工廠」仍然是許多人工作的寫照。

不加班不難,難的是不加班又能把事做完。而在無印良品,這句話更精確的說法是:先提高效率,減少不必要的工作,不加班就會變成結果。

在松井忠三任內,無印良品已發展出各種簡化流程、精準做事的管理制度。包括為所有任務訂定清晰的「死線」(deadline)、禁止主管在傍晚5點後交付新工作、任何提案都限以一張A4紙完成等。松井忠三相信,一群忙到焦頭爛額的員工,最終只會降低企業的創造力和生產力。

這幾年,無印良品更大筆一揮,斧底抽薪地從投資、改造基礎設施著手。

松崎曉舉例,過去不同國家的報表、數字都有不同基準,財務人員光是比對、整理,就要花上大筆時間,但去年3月導入新的全球財務系統後,表單格式全部統一。今年再開發出一套視訊會議系統,每週一早上,各國經理人「齊聚一堂」,對著同樣的資料討論、決策,資訊同步下,立刻降低溝通誤差,「對作業『省力化』有很大幫助,」他指出。

不加班的DNA,也從總部開始逐步向海外擴散。包括台灣無印良品自去年起,也開始實施每週四、五兩天不加班,一到晚上7點,辦公室自動斷電。

好感的實踐:言行一致,訴諸價值

當「好感生活」不只是對顧客經過包裝的語言,更是日常的具體實踐,志同道合的人自然聚集。言行一致和訴諸價值,是無印良品能廣納好手的第二章。

像已有19年資歷的松枝展弘,是無印良品池袋西武店店長,1997年大學畢業後就加入無印良品。他學的是「比較文化」,背景跟零售業毫無關聯,但問他為何選擇這裡?松枝展弘坦言深受企業文化吸引:「錢固然要賺,但我想的更多的是活得『像自己』,還有要『怎麼生活』。」

松枝展弘說:「人生一定要有sense,要擁有感性的一面。」在無印良品能認識各種不同背景的夥伴,發想出各種創新,是他認為最有趣之處,19年很快就過了。

金井政明認為,打開員工的感官,讓員工透過各種生活經驗,回過頭來幫助企業發展,才是他的任務。他指著日文中的「?」字解釋,人字邊加上一個「動」,是「一個人在動」,也是工作的意思。人一輩子都要勞動,但方式可以很多元,像他正計劃在千葉縣鴨川市釜沼的梯田中,建造3座行動辦公室,只要有一台電腦,員工就可以在那裡一邊工作,一邊沒有距離地親近日本的稻米文化和農家風情。

在他眼中,日本社會因為過度工業化與都市化,城鄉落差大,彼此關係疏離。他希望帶更多年輕人回到農村,「和環境連結,一起做對區域有貢獻的事。」

「加入無印良品的人,大都是因為認同,所以我們經營者得更努力『不背叛』大家的認同,」金井政明指出。

在公司走動時,金井政明有時會冷不防地對員工提問:「無印良品是什麼?」

碰到對方語塞,他就接著反問:「那麼,不是無印良品的是什麼?」透過思辨,反覆釐清彼此想法是否一致。

強調意義與價值的溝通,令台灣無印良品董事總經理梁益嘉印象深刻。策略布達,「不是只講『明年要做到幾億營業額』,而是明年要『做什麼』、『為什麼』,」梁益嘉說。

大到經營方針,小到每人每天手上的工作,不停探求“Why”,再從中萃取更好的“How”,這種深刻內化的過程,連帶鋪陳出無印良品育才的第三章。

人人都能改寫的工作標準

典型體現,落在無印良品內部兩類堪稱可以和百科全書媲美的工作指南,一是明定總部各種職務內容的「業務基準書」,另一則是總結店鋪服務所有細節的“MUJIGRAM”。

它的涵蓋範疇究竟有多廣?日文版MUJIGRAM超過5,800頁,梁益嘉說,台灣使用的中文版本目前有1,280頁,而且還在建構中。

篇幅多到令人傻眼,但它不是「死的規範」,而是「活的演進」。

拿MUJIGRAM來說,小到衣架如何陳設、角度怎麼擺,都能找到圖文並茂的講解示範。這些說明全來自現場店員的心得,所以親切、務實、具體可行。

每天都冒出新的問題,每天都催生新的解決方案,MUJIGRAM不斷更新,自然而然養成所有人「邊做邊想」的習慣,菜鳥透過它,比對老鳥「每事問」,更能全盤掌握工作脈絡,甚至靠自己貢獻出更好的方法。

業務基準書亦然。梁益嘉以台灣為例指出,每個人都可以針對所屬職務內容進行增修,主管確認後,再交由業務基準委員會更新版本。過去在主管和部屬之間,有時會針對「何謂成熟的工作表現」,各有不同認知。然而透過業務基準書,等於提供雙方一把共同的「尺」,有了一致的對話基礎。

1986年次的林婷婷,是無印良品桃園台茂門市店長,也是內部第二年輕的店長。她把這種充分讓新人理解「為什麼要學」的模式,稱為「大人式教導」。

大人式教導,讓迷途青年變大將

林婷婷本來念長庚護理專科,後來降轉考上銘傳大學新聞學系,再轉學到元智大學中國語文學系。求學路硬是比別人長了兩年半。「我沒有定性,不知道自己要做什麼。什麼都想做,又覺得什麼都做不好,」她說。

到無印良品打工的經歷,卻讓她停下腳步。因為提問被重視、建議被傾聽,林婷婷很意外:「原來工讀生也可以被看見。」6年待下來,不但發現自己不知道的潛力,現在更要帶領超過20人的團隊。

「年輕人想得不遠,如果找不到成長和認同,是沒辦法支撐太久的。但一旦找到了,就算一開始像我這樣認識不深,也可以繼續走下去,」林婷婷說。

從曾經迷惘到找到方向,林婷婷的領悟來自無印良品,但又何嘗不是許多新鮮人對職場的期待?

只想像水一樣:做對的事,利潤自來

金井政明曾多次在公開場合中指出,無印良品走的路線是「競而不爭」。不像打棒球、足球的目的是擊敗對手,跑馬拉松的唯一目標,是抵達終點。

在市場上,無印良品並不標榜風馳電掣、銳意擴張;在用人上,也從不強打高薪延攬、重金禮聘。當很多企業想變成香水、變成酒,力求香味無遠弗屆時,他說,無印良品只想像水一樣。

看似跟主流背道而馳,卻做到主流思維也做不到的結果。金井政明認為,道理並不難懂:「不用想太多,只要做對的事,自然會有利潤產生,」他說。

令人再三咀嚼的一句話。誰說,成功之道只有唯一的寫法?

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關鍵字: 無印良品 MUJI 金井政明 企業文化 經營管理 品牌經營 辦公環境 大人式領導 林婷婷

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