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作者/徐重仁Cheers雜誌第196期 2017-01-01 圖片來源:智勇王
新年開始,大家可能都有一些短、中、長期的規畫。

在我的做事經驗中,我比較偏向短期計畫,因為時代的變化實在太快了,要做5~10年的計畫好像太遙遠,特別是我們從事服務業,無法計劃3~5年以後的事。

雖然我也會喊出幾年要開多少店,但那只是一個比較粗略的設定,而且不是只要達成營業額就好,利潤與品質也同等重要。此外,這個目標與未來發展是否有加乘效果,這些都要一起看。

設定目標之外,一定要有具體做法

當然,我們可以期許自己3年後如何,但那只是假想,一定要列出具體做法,才可能實現。假設我今年的業績做到1,000億元,那明年目標呢?我更看重的是對應目標的「方法」。

在這個目標下,新的一年全聯可以進步的是哪一部份?現在生鮮已經經營到一定程度,接下來要把重點放在哪?我們決定將麵包作為未來的重點。短期內,如何把麵包事業做好的方法就很重要。

我常講,要衝業績有各種方法,提升商品豐富度、加強顧客服務、改做批發撐高營業額都可以做到,但過程中,一不小心就可能偏離核心,若目標訂太高,更會讓同仁為了達成而不計一切手段。

我不是不重業績,但更重視基本功。例如,有哪些做法可以再優化,想辦法把這些基本功做到位。

像現在有機器手臂可以替代人力,如何導入物流管理?系統如何有效運作,讓門市訂貨更省力、不要把貨屯在門市?這些都是營運績效的根本,如果沒有做好,談太偉大的目標就不切實際。

「直覺」與「識人」的重要

媒體常很喜歡問我對年度目標的看法,以前在7-ELEVEn時,我喊出「2000年開2,000店」的目標。別人問我如何精算出來?老實說,我回答不大出來,純粹是數字比較好記,而訂出一個大略的目標。

這聽起來好像很不專業,如果問分析師,他也一定會說是我亂訂的,但這往往就是管理者的直覺判斷。

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