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作者/林奇伯Cheers雜誌第198期 2017-03-01 圖片來源:廖祐瑲
在雲朗觀光集團總經理盛治仁身上,可以看出高階經理人必備的幾項特質:身兼多重角色,卻不至於失焦,不同資源與歷練可以彼此相互為用;擁有跨領域資歷,每次換跑道,總是快速而穩定地著陸;高情緒智商,即使身陷爭議風暴核心,心情仍盡力保持清明,在適當時機趁勢再起。

也因此,雖然在他的職業生涯中,擔任過大學教授、媒體人、地方與中央政府官員、企業經理人等性質迥異的工作,且樣樣不輕鬆,但只要一站上舞台,他看起來總是聚精會神,神采奕奕。

2012年初,離開行政院文建會主委一職的2個多月後,盛治仁幾乎無縫接軌地跨入飯店業,擔任總經理,當時許多人不免疑惑:「毫無企業經驗的他,是否能成功轉型?」

5年過去了,時間證明盛治仁的實力。他不但交出酒店與館外餐飲展店10家的成績單,由他擔任董事長的雲品國際去年底成功掛牌上市。今年「一例一休」政策上路後,他馬上對外宣布擴編集團10%正職人力,企圖在飯店業一片降低人事成本聲浪中,逆勢提高服務品質,強化集團競爭力。

為何在職涯中總是能游刃有餘?盛治仁說,他的祕訣是盡量在時間的想像與利用上保持高度視野,不以小事亂大謀。

抓大放小偶爾盯小,部長別做科長的事

雲朗觀光集團旗下最頂級的君品酒店,位在台北車站後方的繁華地段,官網首頁正中央明確地寫著酒店主題:「在台北遇上歐洲」。確實,這裡的裝潢彷彿東西文化交錯的博物館,很有當年馬可波羅東來展開歐洲「大發現時代」的意趣。

早晨時分,盛治仁在君品酒店接受專訪,精神爽朗,眼角卻略帶些許睏意。原來,他現在必須管轄20家酒店,其中14家在台灣,6家在義大利,為配合歐洲時間,每天凌晨12點多固定要與義大利的幾位總經理視訊開會,確切掌握跨國動態,加緊歐洲整體布局,時間管理也必須更有效率。

雲朗觀光集團旗下的旅館體系,分為君品、雲品、翰品、兆品、中信5種品牌。系列繁多,版圖又遍布台灣、義大利等地,除了營運中的酒店要保持高度競爭力,多處興建中的新酒店也要掌握進度。難怪盛治仁會說,要做好「跨時空」管理,是項挑戰。

「每家旅館在不同階段必須投入的時間與注意力都大不相同,最佳管理方式是『抓大放小,偶爾盯小』,」盛治仁說。高階經理人不可能事必躬親,「如果部長做科長的事,就本末倒置了。」

好在,科技快速發展的當下,要做到這一點相對不難。為因應集團快速擴張,雲朗觀光約在半年前將內部溝通全面轉換到Google雲端平台,群組流程一目了然,再輔以WhatsApp、LINE等即時溝通工具,協助主管掌握大方向和進度,不必把部門主管都叫到眼前來一一確認,也落實充分授權。

不過,盛治仁也強調,經理人若太忽視「小事」,長久下來容易與基層聲音脫節,部門主管也會覺得這個「老闆」太狀況外。所以,偶爾還是要親臨現場,緊盯幾個小細節,讓同仁知道主管確實把一切都看在眼裡,如此才能維持服務的細膩度。

無遠慮必有近憂,戰略格局要拉高

高階經理人最怕天天被雜事堆滿,落得只能充當救火隊,每天為危機處理疲於奔命。尤其是觀光服務業,24小時無間斷運作,繁雜經營中要保持清晰思考,同時協助團隊高效工作,並非易事。

盛治仁的經驗是:「人無遠慮,必有近憂,唯有往前看、往大戰略看,才能防患於未然。」

2008年,台灣開放陸客來台後,各類平、中、高價旅館如雨後春筍出現,一時間彷彿供不應求。但雲朗觀光集團執行長張安平已嗅到過度供給的市場趨勢,所以毅然展開海外布局,一方面擴大業務戰線的可能性,一方面也將集團拉高到國際級飯店連鎖的層次。

就在採訪前一天,盛治仁的Facebook剛好跳出一則歷史照片訊息,提醒他4年前的此時,正和張安平在義大利進行為時4天、1,500公里、查考12個新旅館據點的「超高效商務旅行」。看著Facebook的這項提醒,他彷彿進入時光隧道般,往事歷歷在目。

去年起,陸客大幅減少,台灣飯店業哀鴻遍野,不乏求售變現者。但雲朗觀光營業額卻再創新高,盛治仁明確指出,正是因為「即知即行」的海外布局策略奏效。

「單單那次義大利旅行,就迅速決策買了2家旅館,接下來4年,又陸續開張與籌劃4家飯店,義大利員工數目從零增加到數百人,」他說,即使這段時間時常充當空中飛人,頻繁往返台歐之間,但戰略清晰,忙碌就會創造成果,而非是拿來收爛攤子或救急。

主軸式多工,不是分心而是加乘綜效

5年後,終於對外證明自己並非單靠名氣站上這個位置,盛治仁自認為,成功關鍵在於他從來不把自己的工作和潛力定義得太窄,並在時間運用上找到明確主軸,讓「多工」彼此有關連,繞著同一主軸旋轉,才能真正發揮綜效。

他舉例,在東吳大學政治學系任教期間,他獲聘擔任TVBS民調中心顧問,當時許多人認為他「外務太多」,但殊不知,做量化研究的他,因此有機會取得許多即時性數據資料,讓學術論文產能更大,7年間從助理教授連升兩級,成為教授,創下東吳升等最快速的紀錄。

又譬如,他常上電視談話節目,偶爾也會代班主持人,長期培養下來的專注力與反應力,讓他在出任文建會主委期間,即使每天工作12小時以上、週末還時常有行程,仍能瞬時決策,「頂多只有身體累,心理不累。」

小事不執著,用態度爭取時空

「高效轉換跑道」是許多高階經理人必經的課題,若稍不謹慎,往往成為職涯負分。然而,資歷再豐富,要穩定而迅速地「空降」,仍是對專業和心理素質的一場嚴苛考驗。

回到2012年初,盛治仁剛經歷「夢想家事件」而離開文建會主委一職,爭議尚未散去,張安平即延攬他加入團隊,他自己都出乎意料。不可諱言,「能不能做得好」,當時連盛治仁自己都不知道答案,但他計畫性地設定著陸步驟和時程,設法讓員工們在短時間內都感覺到他值得這份工作。

「當時集團內部12個飯店總經理的業內資歷都比我深,有些年紀甚至還比我大。以同理心來做事,主動讓大家感受到善意,是最基本要做的,」盛治仁說。上班後的首次主管會議,他就明白向所有人坦承不足,並且直言「前3個月,會問的比做的多」。從一開始每場會議平均要打斷其他人發言5次來問問題,到2個多月後已對集團全貌了然於胸,他開始找到自己強項可以著力的點,例如行銷活動、企業員工幸福指數調查等,漸漸做出貢獻。

「時間使用得當,工作就會是件快樂的事,」盛治仁表示。人生就這麼一遭,而沿途的心情和人際關係,會定義這一生時間的品質。若能拋開本位主義,不膠著在負面情緒裡,隨時提醒自己「小東西,爭一輩子也爭不完;有高度,才能履險如夷」,自然沒有跨不過的門檻。

而「高效上班,豐富下班」確實就是他此刻的最佳寫照,對比過去擔任官員時,沒日沒夜地工作,現在還有週休二日,可以和家人相聚,「日子過得簡直就像天堂!」

順應「一例一休」的管理反思

捨得投資人才,才是正解

身處「一例一休」新制影響的第一線,盛治仁不但不認為這是一場衝擊,反而當作是企業調整人力運用「最適化」的契機,也是飯店業服務品質之戰的開始。

雲朗觀光採用的思維是「該付的薪資就一定要付」,積極增加人力、讓排班時間精細到以半小時為單位、提高「兩頭班」(編按:指上午上班,下午休息數小時,晚上再回來上班)津貼,企圖在飯店業成本縮減的風潮中逆勢勝出。

盛治仁指出,世上絕沒有物美價廉的事,表面的cost reduction,有時反而是在增加營運成本。就如同老舊冰箱所加耗的電費,長久累積會超過汰換成本一般,「捨得投資在員工身上,才能根本改善企業體質。」

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關鍵字: 時間管理 盛治仁 雲朗集團 高階經理人 職涯 經營管理 職場管理 人物特寫

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