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作者/徐重仁、林懷民、潘進丁、詹宏志、童子賢、許銘仁等口述天下雜誌出版 2017-03-29 圖片來源:stocksnap.io
創新,該從何著手?日常的觀察及思考,如何轉化成行動、衍生為商機?顧客想要的產品或服務,究竟是什麼?面對經營困境,怎麼順利突圍?每一回令人讚嘆的創新變革,都來自一件「有感的小事」,從觀察、聯想到學習、實驗,靠的不是天縱英明,而是專心致志。

我一直認為,創新不是無中生有。通常是你看見一項事物後,從中吸收,再加入自己的想法,於是帶出「這樣做應該可以更好」的觸發。一個人要是「無感」,對身邊的一切「不知不覺」,自然就不會有這些過程。

所謂「有感」,依深度不同,可以分為兩種不同層次。第一種層次,是只停留在「感覺」。看到一項新發明、一個新商業模式,覺得「很好」、「很不錯」,雖然已經意識到了,卻沒有再往下探索,只停留在很表淺的面向。這樣的「有感」跟「無感」其實差異不大,因為只出現在一瞬間,並沒有帶來任何實質改變。

第二種層次,則是「感覺」到了,還加上「行動」。像我因為看到7-ELEVEN、星巴克(Starbucks)在國外發展的趨勢,覺得可以引進台灣,之後發展出這兩項新事業,就是先從「有感」出發,然後思考如何因地制宜、做得更好,再轉化成可行的策略和方法。

這是從個人端來看,不過,要是放大影響面,也可以從另一個角度來解釋這句話。任何的創新或改變,不是自己有感就好,更重要的是「讓顧客有感」、「讓夥伴有感」,讓他們看得見改變,打從心裡覺得「不一樣了」。顧客真的有感,才會帶動事業成長;夥伴真的有感,才會覺得受到激勵,更努力投入。

而從瞬間的「有感」到實際採取行動,中間還要經過一些步驟。

拿我引進星巴克來說,第一次看到他們在美國發展得很好,這是「有感」。但第二步,我就去比較美國星巴克和日本引進後,兩者在形態上的差異,得出要在亞洲市場發展,應該比較接近日本模式的結論。而且我觀察他們的經營經驗,認為這個事業的生命週期應該很長,不是曇花一現。也就是說,從「有感」到創造「結果」之間,必須去做功課、分析、比較、判斷之後,再付諸行動。

為什麼看見同樣的現象,有些人完全「無感」,有些人卻可以從「有感」中衍生出許多啟發?有幾個關鍵。

首先,是在觀察和學習時,自己夠不夠認真。再來,假如看得不夠多,專業職能不足,就算事物近在眼前,也不容易發生共鳴。這種累積,就是我們說的「sense」跟敏銳度。

我常常說,發掘商機來自於融入顧客情境,而最好的方法是把自己當成顧客,去看生活中有那些不方便。比如,以前買高鐵票要去車站、繳費要去現場或轉帳,我就想到:為什麼不能在便利商店一次完成?類似這樣的需求,通常不會從顧客口中直接說出來,必須靠自己從生活經驗中,主動去探索和發想。

另外一種途徑,是善用聯想。若是在其他國家看到新的變化,不妨試著想想:如果移植到自己的事業上,可以怎麼做?像我在紐約見到很多速食店,裡面賣一顆一顆的蘋果、一根一根的香蕉,消費者買了可以馬上吃,非常方便,不像台灣總是要買一大包或一大串。這就觸動我好奇的念頭:人家可以這樣做,我們不行嗎?於是回到台灣,我在便利商店展開實驗,果然也成為很受歡迎的品項。

創新,是不斷進化的過程

此外,有時候,創新不一定要一次到位,也可以先從最有把握的部份開始,邊做邊修。像我推ibon服務時,最早,我只是看到日本用它來賣電影票跟旅行套票,想照抄回來做。但是一邊做,就一邊想還可以再賣些什麼,不斷擴充延展,一步一步演變成今天的型態。

這些動作一旦內化為習慣後,慢慢會變成直覺。像我現在看到某件事,經常馬上萌生「如果這樣做會更好」的念頭。人家問我怎麼看、怎麼分析,我說,沒有分析,這就是直覺。

當直覺引導出「這樣做很好」的想法時,倒也不是立刻就投入大量資源。要先從小的試作開始,看看結果再修正。像全聯決定開始賣水果時,最初並不是大手筆,只是先調整位置,擺好一點,再從這個改變中,發現我們缺少什麼,再去補強缺少的部份。關鍵是先有行動,才知道要怎麼調整。

事實上,在我「有感」的經驗中,倒也不是每次都一擊就中,當中也曾經有過錯誤。

三十年前,我就開始在便利商店賣咖啡。當時剛開始做超商,在美國看到這個模式想引進台灣,但這就是失敗案例。

那時候的台灣消費者習慣喝罐裝咖啡,如果要喝熱的現煮咖啡,都是去咖啡廳,享受氣氛和環境,坐著慢慢喝。我們開始賣「站著喝」、用紙杯裝的咖啡時,幾乎被罵死了:「雜貨店賣什麼咖啡!」因為咖啡煮久了會變酸,所以一個小時沒賣完就要倒掉,再煮新的。到最後,倒掉的比賣出去的多,這項服務只好停掉。

現在回頭看,我的結論是:時機不對,太早了。不過,這段經驗對於我後來引進星巴克是有幫助的,當咖啡飲用的文化更成熟,我再推出CITYCAFE時,成績就不一樣了。

隨時思考:別人為何厲害?

「有感」絕對是一種可以後天培養的能力。我常常說,對於像我這樣不夠聰明的人,這是一種補救的方法。因為自己不是很厲害,所以隨時隨地都在思考:人家怎麼那麼厲害?

既然自己不是天才,就要勤能補拙,努力向別人學習。當看到別人做得很好的時候,我會先照著做,再從「照著做」當中,不斷找出可以做得更好的方法。

回溯我自己的歷程,大學時代,我不是很優秀、但算是很認真的學生。別人打麻將、參加舞會時,我都在看《經濟日報》、看其他企業家寫的書;要是有人辦演講會,我就去聽。當時的演講會大都是免費,又有茶點可以享受。雖然聽得一知半解,但多多少少還是在腦海中留下累積,讓我有相對於別人更廣泛的知識體系。

另外,我的家庭背景也有關係。我家是做生意的,我常在店門口看客人來來往往,注意他們買些什麼。因為這樣,還在念大學時,我就鍛鍊出可以幫店裡決定進什麼書來賣的「眼力」。那個年代,最好賣的是瓊瑤小說,再來就是情書寶典。

閱讀和觀察之外,只要看到、想到什麼,我習慣馬上做筆記。這是一九七七年,我剛進統一企業工作時,受當時老闆──高清愿總裁的影響。

高先生會隨身攜帶筆記本,把跟其他人的談話記錄下來;他也會自己確認進度,事情做完了,就在筆記上打個勾。之後,他也要求我們都培養這個習慣,免得他交代工作給我們,結果我們卻忘掉了。養成習慣後,我的生活周遭,像家中的書桌、床邊都放著紙筆,有時候半夜突然想到什麼,也可以隨手抓到,趁靈光一現的瞬間馬上寫下來,這是很有效的動作。

對現代人來說,這是個資訊爆炸、「input」太多的時代,我也注意到,大家不但不是更有感,反而對很多事都變得「無感」。這是因為資訊太多,導致干擾太多,讓人沒辦法專心。不管看再多,都沒有真正「看進去」,等於漏掉。

如何將複雜的事情簡單化,成為另一個課題。比如開會時,每個人都有很多意見,本來一件簡單的事,愈討論愈複雜,但是到最後,結論卻變成做不成、不可能,這不是很奇怪嗎?

進入全聯後,很多人跟我談要怎麼改革,但九百個店不可能瞬間改變,與其把目光放在太複雜、太龐大的工程而覺得擔心、做不來,不如先從一個店要怎麼改造開始著手。就像做實驗,先做好一件,要複製就簡單很多。

化繁為簡,只做一年計畫

有人說,經營事業要做五年、十年計畫,但我不做,我只做一年計畫,對五年、十年後的事,我只提出vision(願景)。我最在乎的,是當下的問題要怎麼改善、當下要怎麼進步。像這樣,也是一種化繁為簡。

至於自我培養之外,從管理的角度,如何協助團隊一起建立「有感」的能力?我認為,要從豐富大家的體驗和重視現場著手。

為什麼新創企業的文化,多半講究讓員工有自由的空間活動、思考?因為在呆板、制式化的環境中,一個人難以被激發出多樣的想法。所以,我會鼓勵同仁在放假時,到西門町看看年輕人在做什麼、喜歡什麼、流行買什麼。如果不懂年輕人的生活風格,怎麼可能做他們的生意?

更早之前,我在統一工作時,高先生則是要求每位同事到外地出差時,一定要帶回當地一件最夯的商品,並且說明它為什麼夯,分析是否可能也在自己公司做,不是寫份書面報告就了事,也是基於同樣的道理。

我始終相信「現場主義」。我自己常常到第一線,因此知道顧客要什麼、員工的作業困難在哪裡。每到一個門市,我一定會先看店面整體的感覺、團隊是不是有活力。小地方如商品陳列對不對、文宣設計有沒有美感,我也會注意。不過,大的議題我不會在現場講,我會帶回總部跟主管講,所以大家都覺得我對第一線員工很好,對主管比較要求。

不過,這也是因為對於在總部工作的同仁,現場主義尤其重要。光是在辦公室裡閉門造車,思考一定會僵化、脫節;缺乏實際的觀察和從消費者出發的體驗,做出來的企畫也不會真正符合顧客需要。

從我自己的體會出發,只要有意識地好好練習,我相信,每個人都一定能成為「有感」的人。

創新要無畏孤獨,走一條無人走過的路!更多內容詳見《創新,從有感開始-徐重仁與9位經營者的對話》

關鍵字: 徐重仁 商業 理財 管理 領導 經營策略 創新

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