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作者/富田和成三采文化 2017-09-27 圖片來源:unsplash.com
越是競爭,越要用PDCA打好基礎!減少每一步的「虛耗、浪費」,才是真正有效率。

這些族群最該看!

基層上班族:管理進度、增進效率
企業主和主管:調整經營策略、創造獲利
學生:強化學習成果

何謂「鬼速PDCA」

在進入「鬼速PDCA」的內容解說前,我要再次說明什麼是PDCA循環,圖1-4是教科書上常見的PDCA循環圖。擬定計畫、付諸執行、檢視結果後再調整,一個循環之後的情報輸出就成為改善方案或延伸方案,然後再反映到下一個循環。

這樣的解說大家應該都能清楚理解,但因為過於簡單,大多數人的感想就停留在「PDCA確實很重要」就結束了。圖1-4的最大缺點就是沒有點出「PDCA到底有什麼效果?」、「每個步驟的具體做法是什麼?」。此外,因為解說太過無聊,讀者很難發現PDCA的魅力。所以,從第二章開始,我們將針對PDCA的各步驟加以說明。

1.計畫(PLAN)

在計畫階段,首先要決定最後要抵達哪座山頂,沒有目標,就無法開始,而且目標要盡可能地具體化。譬如,「哪一天找時間去爬山」,這就是不明確的目標,而是將目標明確設定成「一年後的今天,我將站在那座山的山頂上」。一旦目標明確,就能明確看出現況與目標之間的差距,接著就知道自己這一年該做什麼,課題和方法就能更清楚。

說到課題,我們可以想到的是選定登山路線、增強持久力、籌措登山費用、整備裝備等等。此外,如果發現原本選定的登山路線有困難,選擇其他路徑就成了另一個課題。「課題」一旦明確,就要思考解決方案的方向性,做到這一步,計畫就算大功告成了。

有時,如果目標太過遙遠,就很難看清楚「課題」。此時,就趕快著手進行一看就知道是課題的部分,針對不懂的部分建立假設,一邊採取行動,同時提升計畫的精確度。(下圖1-4)

舉例來說,只因為不懂什麼是必要裝備,就遲遲不開始進行持久力的訓練,這是不合理的。此話看似理所當然,然而事實上卻有很多人在沒有擬定完美的計畫前,便不會進行下一步。

計畫約占PDCA中的五成,因為明明目標是山頂,卻一直往海邊走,這樣一輩子都到達不到目標。如果在檢視階段發現錯誤時,當然可以進行修正,然而,如果計畫明確且仔細的話,就可以在事前防範這種無謂的錯誤。

此外,從高處俯瞰「攀登某座山的PDCA」時,目光就必須鎖定在更大的目標上,譬如「征服七大陸的最高峰」,因為我們不能忘記要保持「更高層級」的視角。

2.執行(DO)

在計畫階段可以看出「解決課題的方法」,所以在執行階段就要分解成多個行動,然後再將行動落實為具體的方法,徹底執行。重點在於快速將行動具體化成為「任務」。

舉例來說,雖然知道「必須培養持久力」、「必須找到有經驗的人」但是,如果因為生活忙碌,或是因為時間太久而失去動力,就會很容易鬆懈。人在沒有明確的規範下,就會靠「輕鬆度」和「緊急性」這兩個標準來判斷要採取什麼行動。

但是,如果能把這些抽象的行動轉換成具體該完成的「任務」,譬如「每天早上六點起床跑五公里」、「今天利用晚餐後的兩小時上網找資料」等,就可以強迫自己去執行。再加上如果要做的事夠具體,投入的意願也會很強大

如果在計畫階段就失敗的人佔五成,那麼在執行階段失敗的人就有三成。事實上,這三成的人當中,有七成的人都只是停留在抽象的想像,並沒有實際行動。明明知道行動的重要性,卻沒有執行,實在是無上的浪費,所以在我們公司的會議上,一旦討論出「這樣做比較好」的調整方案,我們就會當場進行任務分配、決定負責人,把工作分發出去。

3.檢視(CHECK)

在計畫階段所想出來的途徑、課題和方法,或者是在執行階段所想出的行動或任務,都只不過是種假設。正因為是「根據現有情報所想出的最佳解答」,所以更需要定期且頻繁地檢視方法是否適合。

其實大多數人就算不進行檢視作業,仍會持續進行執行的動作。說到PDCA,有人單純地解讀成是按照順序,從P到A的不停循環。實際上,如果計畫擬定完成後,就是不斷地進行執行、檢視或調整,有時候還要修正計畫。因此,就算不進行檢視,感覺上也逐漸接近目標當中,但其實這是個陷阱。

每天持續早起慢跑,或許已經練就了足夠的持久力,那麼比較聰明的做法應該是降低慢跑的優先程度,多花一點時間在學習攀岩技巧上。此外,與其上網蒐集情報,不如參加登山社,請朋友介紹或許更快更確實,鉅細靡遺地檢視可以減少「無端的浪費」。

進入執行循環時,如果對自己的假設沒有自信,那麼,即便擬定了目標,也會缺乏動力,導致半途而廢,所以一定程度的自信也是很重要的。另一方面,在進行檢視時,要保持質疑自己是否客觀,想著「有沒有更有效率的方法?」、「有沒有其他應該做的事?」、「是否還有我沒注意到的課題?」等等。

執行時充滿自信、檢視時要自我懷疑,這就是PDCA的基本態度。

4.調整(ADJUST)

「鬼速PDCA」將一般人稱之為行動(ACTION)的第四階段稱為調整(ADJUST),這是以精簡軟體開發(LeanSoftwareDevelopment)而出名的帕斯卡爾丹尼斯(PascalDennis)所使用的稱呼,因為我覺得比較接近PDCA的真實狀態,所以加以採用。

因為第一次聽到PDCA的人,會對「DO和ACTION兩者都有『做和從事』的意思」而產生混亂,而且只有「改善行動」恐有遺漏延伸方案的意思,也並非全然正確。我們要思考根據檢視結果過渡到下個循環的調整方案,調整方案有以下四種。

●目標層級的調整

●計畫層級的大幅調整

●解決方案或行動層級的調整

●不需要調整

「目標層級的調整」是指檢視情報收集以及自己的現狀之餘,決定改變目標,或者將目標達成日延後,這就是中斷現在正在執行的PDCA,重啟一個新的PDCA。假設訓練順利進行,但因為成本過高導致債務,那麼就該優先解決「償還債務」這個重大課題。像這樣,在運作PDCA的過程中,新的PDCA跟著產生的狀況是很常見的。

「計畫層級的大幅調整」主要是指之前沒預料到的新課題出現時,雖然規格不像之前提到的「償還債務」這麼巨大,但如果像是「務必要在當地找到嚮導」這樣的課題時,就必須重新開始蒐集情報,檢討解決方案,導致PDCA的循環減慢。

「解決方案和行動層級的調整」,是指執行循環的微調。概念是計畫不變,只是改變做事的優先順序或是做法更新,同時進行軌道修正。多次運作PDCA循環後,精準度也會提高,之後只需要進行微調即可。(下圖1-5)

最好的狀態就是經過檢視後,所有事情都順利地進行,那就「不需要調整」。PDCA給人的印象就是一定要進行某些程度的改善,但是,只要在過程中不斷進行觀察,有時候是可以不需要調整的。

像這樣,在調整階段根據行動後的結果來決定後續動作,這就是PDCA的特徵。我將以上提到的循環統整為圖1-5,各位讀者就能馬上看出和一般PDCA循環之間的差異。

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關鍵字: PDCA 筆記 效率 計畫 調整

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