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作者/陳偉核果文化 2018-03-13 圖片來源:unsplash.com
不適合阿里巴巴的人,就算再優秀也不錄用。

#阿里巴巴用人術
#馬雲的獨門識人用人戰略
#最好的人才不如最合適的人才
#阿里巴巴新人培訓三階段

最優秀的人才不見得最適合公司

一家公司想要壯大,離不開招兵買馬。很多企業都想從人力資源市場中找到最優秀的人才,以便形成人才優勢。由於優秀人才往往鳳毛麟角,各大知名企業總是會提出優厚的條件努力爭取。可是,就像最優秀的足球教練無法保證能帶領豪門俱樂部贏得刷新歷史紀錄的好成績,那些理論上最優秀的人才,也未必能為企業帶來可喜的變化,甚至可能帶來雙輸的結果。

這樣的彎路,阿里巴巴就曾經走過。馬雲感慨道:「阿里巴巴在發展過程中犯過許多錯。比如在創業早期,阿里巴巴請過很多『高手』,一些來自五百強大企業的管理人員也曾加盟阿里巴巴,結果卻是『水土不服』。那些職業經理人管理水準確實很高,就如同飛機引擎一樣,但是如此高性能的引擎就適合拖拉機嗎?業界高手們講得頭頭是道,感覺真是很有道理,但結果卻是講起來全對,幹起來全錯!當時太幼稚,當時公司的發展水準還容不下這樣的人。」

按照常理推斷,來自世界五百強的高層管理人員在原公司有著赫赫戰功,具備先進的管理理念,能有效促進公司管理的現代化與規範化,但事實上沒那麼簡單。

那些人已經習慣以大公司的資源、管道和人力讓專案運作。當時的阿里巴巴還是發展中的中小企業,沒有富餘的資源與人手去處理大專案,組織結構與人員調配必須保持較高的靈活性,員工規模不大,還不需要太規範化的制度。為此,這些外來的高級管理者只能改變之前在世界五百強中行之有效的管理辦法,以更粗簡靈活的方式解決問題。這是一個重新學習與重新適應的過程,公司必然會為此付出相應的成本與代價。

由此可見,任何人才都需要與企業環境相互適應後,才能發揮其最佳效果,人才與企業不合適的組合可能導致互相耽誤的惡果。這就好比一輛車配上超出規格的先進引擎,最終車子跑不遠,引擎也因無法磨合而損壞。不考慮這個因素就盲目引進高端人才,只會造成反效果,白白浪費資源。

吸取這些教訓後,阿里巴巴痛定思痛,不再一味追求「最優秀的人才」,而是立足於尋找「最合適的人才」。

不從對家挖牆腳

為什麼許多企業喜歡挖牆腳呢?

首先,此舉可以確保企業獲得業內頂尖的人才。

外部招聘最讓人頭痛的問題,就是無法確保招到優秀人才。哪怕在簡歷上看起來光芒四射的應聘者,也不排除是虛有其表的銀樣鑞槍頭。但被挖牆腳的對象無一例外都是已在業內證明過自己實力,並且被企業深入瞭解過的人才,聘用他們無須擔心不能勝任的問題。

其次,競爭對手的實力將被直接削弱。

挖牆腳戰術的應用對象,往往是競爭對手那兒重要職位上的人物。一旦將其挖到自己公司,競爭對手如同被斬斷左膀右臂,實力會大幅下滑。這將成為公司一舉把競爭對手遠遠甩在身後的契機。

最後,公司可以借此機會瞭解競爭對手的內部情況,找到更有力的競爭對策。

被挖牆腳的人才往往掌握原公司的大量業務與客戶資源,甚至核心技術等商業機密。公司可以根據他們帶來的情報,弄清競爭對手的內部情況與行銷手段,從而針對其弱點進行猛烈打擊,將其排擠出目標市場。

阿里巴巴還沒興起時,招聘員工的標準放得比較寬。馬雲曾經戲稱:「街上會走路的,只要不是太瘸的人,我們都招過來了。」到了2001年、2002年的時候,一些「自認為很聰明、有好想法、能力很強」的人覺得阿里巴巴的電子商務發展計畫不可靠,只做了一、兩個月就離開公司,跳槽到競爭對手那裡。在公司最困難的時候投靠競爭對手,雖然是市場經濟中的正常現象,但畢竟有落井下石、牆倒眾人推之嫌。

後來阿里巴巴度過難關,實現了飛躍發展。馬雲對當時留下來共患難的員工十分感激,也因此對被挖牆腳一事十分排斥。

為了避免今後重蹈覆轍,阿里巴巴採取兩個防範措施:一是努力打造別人挖不走的明星團隊,減少對個人英雄的依賴;二是杜絕從對家挖牆腳的行為,以免招來投機心態較重的員工。

儘管這種做法意味著自動放棄挖牆腳戰術帶來的三個好處,但從長遠來看,阿里巴巴的思路非常可取。如此一來,公司防備競爭對手挖牆腳的能力大大提升,也保證自身人才隊伍對企業使命的忠誠度,正面激勵那些從不見異思遷的實幹家。雖然阿里巴巴每年的員工流動很頻繁,但關鍵職位上人心十分穩定,為公司穩定而快速的發展創造了有利條件。

在公司內部尋找超越自己的人

外部招聘最大的優點是選才範圍廣,運氣好的話,可以挑到許多能為公司注入新血的各類能人奇士。內部員工因為長期在該公司工作,容易出現思想僵化的現象,並且傾向按照同樣的思維方式去看問題,一旦遇到市場新變化時,可能會集體抓瞎。外部招聘是解決這個弊端的最佳良方,但也存在外來人才與本公司缺乏相容性的風險,那些看起來優秀的社會招聘人才,可能並不符合公司發展的需要。

阿里巴巴也曾吃過類似的虧。公司在創業早期,高薪招聘過不少國際著名企業的高級管理人才,後來卻發現其中很多人並不能很好地融入公司,於是調整思路,重要職位以內部招聘居多,然後再根據需要補充外來的優秀人才。到目前為止,阿里巴巴集團各子公司管理層還是以內部提拔居多,最初創業的「十八羅漢」依然是核心班底。

內招人才都是對本公司業務及文化價值觀知根知底的員工,省略了外招人才必經的環境適應過程。而且,他們對公司的感情更深厚,對公司未來的發展方向往往比外招人才看得更清楚。假如單位高層量才而重用,內招人才通常會爆發出比外招人才更強烈的工作激情。

兩種招聘方式是互補的關係,都不能不重視。但相對而言,人們更傾向從外部招聘「空降兵」,而不太相信內部招聘能解決人才缺口問題。「外來的和尚好念經」這句俗語,就是這種社會普遍心態的生動寫照。

造成此現象的主要原因,是公司各級領導總下意識地認為自己的下屬不如自己高明,有些人甚至抱著「武大郎開店,不許員工比自己高」的狹隘心態打壓下屬。

對此,馬雲嚴肅地指出:「如果沒有人能取代你,那你永遠不會升職,只有有人取代你,你才能成為上一級的領導。如果你出去六個月,找不到能替代你的人,就說明你不會招人,不會用人。領導要把別人身上最好的東西發掘出來,如果你能把別人身上連自己都看不到的優點發掘出來,那才是你的厲害之處。如果有一隻老虎在後面追你,你的奔跑速度一定會快到連自己都無法想像。每個人都有潛力,關鍵是領導要能發掘這個潛力。」

領導者在部門或團隊中的作用不僅是發號施令,更重要的是能激發下屬積極性,發掘他們的潛力。

假如一個部門或團隊只是靠領導者個人能力支撐,一旦他離開這個職位,工作就會變得一團糟。最好的做法就是領導者只抓大局、想戰略、用好人、掌握平衡,讓下屬們充分發揮獨當一面的才幹,把自己從瑣碎的具體事務中解放出來。要做到這點,領導者就必須要學會挖掘下屬的潛力,敢於任用某些能力比自己更強的人才。

那種擔心優秀下屬取代自己位置的小心眼領導者,在阿里巴巴非常不受歡迎,也會失去晉升機會。

阿里巴巴的發展速度一直很快,人才缺口很大,能力突出的管理幹部將得到許多升職機會。平時喜歡打壓能幹員工的領導者,把自己的部門或團隊變成了離開自己就不能運轉的庸人集中地,他們升職以後,就無法再以個人能力維持部門或團隊原先的業績水準,導致其表現一落千丈。這樣一來,公司高層為了保持該部門或團隊不散架,只能繼續將這種領導者留在原職位上,不把他納入重要職位的候選人。

所以,阿里巴巴一直推崇「在公司內部尋找超越自己的人」的觀念,希望每一位領導者都能成為善於發現人才的伯樂、開發員工潛力的導師。這不光是人力資源管理部門的任務,其他各級管理職位都要貫徹這個主張。

揭開撐起阿里巴巴霸業的人才學。更多內容詳見《阿里巴巴用人術:馬雲的獨門識人用人戰略,打造最具競爭力的核心團隊》

關鍵字: 阿里巴巴 用人 管哩 人才

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