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作者/編輯部Cheers雜誌第211期 2018-04-02 圖片來源:unsplash.com
互補又平衡,讓Airbnb的投資人通常把創辦團隊列為被吸引的主因:「就像披頭四的4個人可以各自出唱片,但單飛的成績永遠比不上團隊成績。」

編按:《Airbnb創業生存法則》由《財星》(Fortune)雜誌資深主編莉‧蓋勒格(Leigh Gallagher)執筆,是第一本經創辦人授權的著作。

本文摘錄自第7章,深刻描繪3人創業團隊如何從零開始,用最聰明的方法加速自我學習。

Airbnb的故事中最獨到的特質之一,不是突發奇想的創業怪點子、和立法機關的對立,也不是用戶群的迅速成長,而是創業團隊完全欠缺傳統管理經驗,他們必須以多快的速度學習領導。

Airbnb已邁入超速成長的第9年。如果把他們的成長曲線比作曲棍球棍,目前大概是處於球棍上揚位置的中段。像這種成長大爆發,一般只會維持一兩年,頂多3年。但Airbnb從2009年進入這個階段以來,至今仍處於這個狀態。

矽谷的歷史中充滿了創業者離開公司,或是公司成長到某個規模後,因權力鬥爭、金錢糾葛、性騷擾事件或各種原因而分家的實例。但布萊恩.切斯基(Brian Chesky)、喬.傑比亞(Joe Gebbia)、納森.布雷察席克(Nathan Blecharczyk)卻很不尋常,他們依然合作無間。

這些年來,3人的角色持續演變,已和早期大不相同。但他們在毫無經驗的狀況下設法跟上步調、學習領導這家業界巨擘的方式,也許可以成為培養領導力的新典範。

布萊恩‧切斯基

「強迫症」執行長:用「近乎病態」好奇心,直接求教權威

一個菜鳥管理者,迅速扛起公司成長重責

對身為執行長的切斯基來說,這段學習過程最特別。他是3人之中,唯一在創業之初毫何商業經驗的人。切斯基這麼說:「之前我對企業經營一竅不通,任何東西對我來說,幾乎都是全新體驗。」

但他也沒有時間以傳統方式學習當執行長,Airbnb需要他馬上就有稱職表現。

這個新創企業比一般App或社群網站更複雜,除了科技公司常面臨的挑戰,Airbnb比其他公司更全球化:服務遍及近兩百個國家,每個地方都需要設立辦事處和人員,也必須搞清楚國際營運。

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