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作者/楊長諺Web only 2018-05-16 圖片來源:unsplash.com,作者提供
整個公司一小部份的人負責規劃,而大多數的人負責執行。發展策略的過程中,策略和執行間存在一個完全的斷層。

發展經營策略一直是公司或部門高層必定進行的工作。

高層團隊每年甚至每季都可以生出一堆策略來,先不論這些策略好或壞,我們總是能在大部份的策略上發現某些傾向性的問題。例如:策略方向明顯沒有連貫性、策略幾乎跟執行幾乎不掛勾、明明執行不善卻還是不修正策略......等等。

根據Rising to Power - The Journey of Exceptional Executive一書中長達十年的研究數據及評估,2016 年有67%經良好規劃的經營策略在執行面上失敗了。50%~60%的高階執行主管在被提拔或任用起的18個月內,在策略執行面上失敗。

終究是這些策略規劃得太過天馬行空,還是大多數的執行者都太無能?

以自己的經驗在這裡想提出幾個指標性的方向,讓策略和執行之間可以搭起一道可溝通的橋樑。

矛盾的邏輯─策略執行是否可分

在一般的思維中都會認為,一個組織只要能夠在策略規劃和執行面都展現優異成果就能夠成功。

偉大的思維可以改變我們看待世界的方式,而突出的執行力則帶來其它競爭者沒有的優勢。

然而,長期的研究結果卻訴說一個不爭的事實:需要一個領導者或領導方式來創造一個核心價值,並且協助組織將這個價值實現。

PZB模式其實已經用流程概念提出了這樣的結論。

PZB模式

星巴克的CEO曾說過一句挺經典的話:「當你走進一家(零售)店裡時就可以感受到經營者、商人或在櫃台後的某個人是否對自己的商品擁有良好的敏銳度。在現今隨便走進一家百貨公司,你都可能會發現面前在賣東西的人是沒有經過良好的訓練。雖然他現在正在服飾店裡賣衣服,但昨天還在談吸塵器的生意。這樣行不通。」

其實我覺得星巴克的咖啡又貴又不好喝,但是它的成功來自於客戶關係導向的策略和員工優先的經營方法。這二者連結起來展現出強大的品牌能力,使得消費者趨之若騖,而非因為星巴克的咖啡本身有多棒。

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