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作者/珮蒂.麥寇德大塊文化 2018-09-14 圖片來源:unsplash.com
Netflix主張一種自由與責任並重的新工作模式,把員工視為成熟的大人,強調絕對誠實,透明溝通。同時找到對的人上場,給出到位的業內最高薪資,以富有挑戰性的工作來激勵員工;而不符公司新需要的員工,奉上豐厚離職金,果決揮別。當公司是一支職業球隊來經營,不是大家庭。

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今天員工福利戰已經升高到荒謬的程度。幾個月前,我受邀對一家新創公司的全體員工(大約百人)演講,演講完,進行問答環節時,一名員工舉手發問:「我有一個很重要的問題想請教妳:在各部門分別設置生啤機,或全公司設置一台生啤機,妳的看法如何?」在當時,這家公司辦公室裡到處設有鞦韆與吊床。我回答:「這是什麼問題?你知道企業是如何運作的,對吧?」他說:「我不了解妳在問什麼。」我告訴他:「你為你的顧客提供服務,他們為此付錢給你,這錢用來支應營運成本,剩餘的是利潤。企業的運作,基本上就是如此,跟生啤機無關,公司的存在不是為了創造快樂的員工!」我環顧整個會議室,大家顯然很震驚。接著,我解釋道,

員工快樂,這當然是好事,但若員工快樂的原因是他們和優秀的同仁一起做了優秀的工作,這對他們本身及公司而言是最好的。

曾經有一位企業主管問我:「我們公司沒有酒保或私廚,我該不該擔心這個呢?」要是有員工因為另一家公司為員工供應更好的精釀啤酒,就因此想離開你的公司,轉往那家公司,你應該對他說:「祝你玩得愉快!噢,咱們過些時日就在你那家公司歡聚一下吧。」

員工在工作上感到快樂滿意,不是因為公司供應了美味沙拉或睡眠艙或手足球桌,工作上真正且持久的快樂源自深度致力於解決問題,和那些你知道也深度致力於解決問題的能幹同仁共事,知道顧客喜愛你們努力打造出的產品或服務。

金錢買不到愛

在Netflix,歷經時日,我們決定支付員工非常有競爭力的薪資,畢竟,我們得和Google、Facebook和亞馬遜等公司競爭優異的技術人才,我們相信應該付高薪給我們需要的優秀人才。不過,我們不想以薪資做為說服人才加入Netflix的主要手段。外面說Netflix給的薪資不錯,這無疑地有助於招募到我們想要的人才,但是,我們有個原則:在知道應徵者想接受我們的工作之後,才會和他們討論到薪酬。我們會和他們討論Netflix的薪酬理念,但不會跟他們談到數字。

根據我的經驗,在面試過程中,很早就談到薪酬的應徵者,要不就是他們目前的工作支付過低薪資,要不就是他們目前工作的薪資優渥,擔心你無法提供更高的薪資,或者,他們主要關心的是錢,對工作本身不是那麼有熱忱。我們不想純粹為了占便宜而去錄用先前工作薪資過低的應徵者;至於先前薪資優渥的應徵者,若他(她)是我們很想要的人才,我們通常也不在乎支付夠高的薪資去網羅他(她)。

Netflix不像許多其他公司那樣,制定了僵化的薪酬制度,薪資呈現常態分布的鐘形曲線,績效調薪預算固定為6%,並有嚴格的薪資級別;我們可以自由、彈性地給付必須支付的薪酬。所以,沒必要早早就和應徵者談待遇數字。我們想剔除那些主要關心錢的應徵者,我們會告訴他們:

「我們不認為你適合我們公司,我們認為,在你職涯的這個階段,追求錢對你而言很重要,若是如此,去我們的競爭者那邊試試。」

我們也沒有獎金制度。若你的員工是把錢擺在第一位的成年人,年度獎金將不會使他們更賣力或更聰明地工作。我們對於股權獎酬的處理方式,也完全不同於多數公司,我們讓員工告訴我們,他們希望薪酬中有多少比例折算成股票選擇權,而不是把股票選擇權外加到他們的薪資上,股票選擇權是他們薪資的一部分。此外,我們沒有把股票選擇權當成「金手銬」(golden handcuffs),我們沒有限制員工行使股票選擇權的「待權期」(vesting period),我們每月授予他們股票選擇權,他們可以在十年間行使權利,這讓他們可以有更長時間等待股價上漲。

有一回,我和Warby Parker的執行長尼爾.布魯曼泰爾交談時,他說想聽聽我對於設立獎金制度的意見。我問他:「你想要這獎金是結合股權與現金嗎?」他說是。我又問:「你想根據公司績效目標、團隊績效目標、部門績效目標和個人績效目標來發放獎金嗎?」他說是。我再問:「我們上次談話時,你不是告訴我你們即將開設更多分店嗎?我們不是討論到這策略奏效的可能性是五成嗎?好,你現在想設立一個很複雜的制度,你必須向財務部、董事會和股票委員會解釋這制度,若它們同意的話,你必須搞個軟體來追蹤實際績效,拿來和績效目標相比,而且,你知道你其實並不確知訂定的那些目標是否務實。」他說:「但我想獎勵他們啊!」我說:「若你達成你預期的所有目標,事事順利,那就發給他們一堆錢、一堆股票吧,不需要搞一個根據績效目標的獎金制度。我了解你,我了解你的團隊,我知道獎金制度並不會激勵他們去做原本不會做的事。」

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