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作者/楊竣傑Cheers雜誌第218期 2018-10-31 圖片來源:一百隻熊
變動的年代,按表操課、老闆說了算的工作型態,反應慢,更不足以面對險惡的商業市場。全球正興起更快、更聚焦、更有彈性的超高效管理術「敏捷式管理」,不過,你真的搞懂了嗎?

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「明明工作是照著計畫走,為什麼辛辛苦苦完成了,客戶卻不埋單?」

「事情做到一半,隱隱覺得不對勁,但修改得從頭再來、曠日廢時,只好硬著頭皮繼續做?」

「跨部門專案愈來愈多,每個人都知道要整合,但實際上卻是時程、任務排序根本對不上,開會時各說各話?」

這些困擾,你也有嗎?

如果答案是“Yes”,那麼學會應用「敏捷式管理」(Agile),或許是足以扭轉現狀的解方。

敏捷式管理不是個全新概念。這套源自軟體工程界快速開發軟體的方法,強調快速試錯、即時回應、再選定優先順序機動調配資源。

在經營環境瞬息萬變的壓力下,逐漸被愈來愈多企業拿來應用,拓展至製造業、航空業、金融業等領域。

2001年由17名軟體開發人員共同討論發布的「敏捷軟體開發宣言」(Manifesto for Agile Software Development),則成為共通性的遵循指標,用在大大小小的產品開發、專案管理上。

美國電商龍頭亞馬遜(Amazon)運用敏捷管理,快速推出讓顧客耳目一新的服務;金融集團摩根大通(JPMorgan Chase)透過Scrum調整組織,減少工作交接與僵化管理。

線上影音串流平台網飛(Netflix)與音樂串流公司Spotify則得面對閱聽人難以捉摸的胃口,只能全力透過敏捷式管理發揮最大效益,這些企業在各自領域都名列前茅。

連以往被視為組織龐大、行動緩慢的政府部門,都難以自外於這股潮流。英國政府2011年即根據敏捷管理的精神,推出讓民眾有感、便捷的「政府數位服務團」(Government Digital Service)。

近2年,「敏捷風潮」亦吹向台灣。討論各種敏捷式管理法例如Scrum、Sprint(衝刺)、Lean(精益開發)的書籍,不斷登上暢銷排行榜,累積出的本地實戰案例也愈來愈多,益發實用。

掌握4大原則:不確定性轉優勢,團隊合作找共識

不分領域,大家都想靠敏捷轉型、提升效率,只是,你真的了解席捲全球的敏捷管理內涵嗎?

首先,得先釐清字面上「敏捷」的意義。它指的並非以極短時間完成專案或產品,而是透過排定優先順序、快速疊代與反饋後,凝聚團隊價值,更貼近客戶與市場需求,絕非只重速度,卻毫無章法地不斷推新品。

自2011年就擔任企業敏捷教練的敏捷專家學會創會理事長徐柏峰分析,敏捷管理得符合4大原則:上充、下喜、裡應、外合。

①上充:《哈佛商業評論》強調,領導人得先把自己變得敏捷,才能領導敏捷團隊。

「只有工程師想做的敏捷,起不了什麼作用,」徐柏峰話說得白。若不從副總以上高階主管先相信敏捷的成效、授權跨部門協作,啟動敏捷並不容易。

②下喜:推動敏捷轉型,基層員工要喜歡、買單,才能在跨部門運作時願意自主合作。

若員工只注重升官、績效,各有盤算,中階主管喜歡權力一把抓,就難以推展。

為使員工相信敏捷對組織及個人發展有益,領導人啟動敏捷時,需強化「誘因」,最好大幅翻新績效考核與薪酬制度,對半信半疑的員工製造「推力」,才能在改變的「陣痛」中留住人才,徹底扭轉組織文化。

③裡應:徐柏峰表示,推動敏捷式管理,最好先由小團隊嘗試。

第一批負責推動的成員最好要像「海綿寶寶」,願意吸收新事物、樂於分享,才能由小團隊逐步拓展至大部門。

④外合:「外部意見比較客觀,透過外部顧問或教練,可協助團隊分析問題與進行專案,」徐柏峰指出。若領導者有決心,透過外部力量,可更快找出盲點與方向。

徐柏峰強調:「敏捷的關鍵為『轉型』,只要是因需求而啟動,無論走向是方或圓,領導人都應接受。」

如同《Agile成功法則:敏捷實作者的解決方案》一書中提出的觀念:「敏捷說的是接受改變的不確定性,學習把不確定性轉為自己的優勢。」

主管請換腦:權力不再一把抓,接納新法拚改造

因此,無論企業運用Scrum、Scrumban等任何一種敏捷法,主管都得先帶頭「換腦」,才能讓組織轉型、改變態度。

國內最大使用者體驗顧問公司AJA大予創意設計公司,就是藉由敏捷式管理,排除阻礙員工進步的工作心態,轉化為自主、積極性企業文化的實例。

大予創意使用經驗總監陳文剛說,2年多前,公司約有18名員工,同仁的自主性不高,「很多案子未經我同意就停擺了,更鮮少互相討論,設計的產品即使努力也不夠好,」他說。

為改善對組織不利的現況,2016年起,大予開始實施敏捷式管理。他坦言,一開始得面臨人員因不適應而離職的考驗,一旦從上到下存在觀念差異,就難以推動。

所幸後來大予決定以彈性工時與自評獎金制度為輔,作為安定人心的措施。

再加上隨時間過去,團隊漸漸習慣並更理解敏捷式管理的運作,原本只顧著打電腦的員工,終於起身相互討論,他和其他主管也更放心讓員工在專案中有更高的自主權。公司成長後吸引更多好手加入,員工增加至現在的30多人。

「主管能成就團隊自主,就不用『管理』,而是『領導』;凡事想當『超人』的主管,一定要改掉權力一把抓的習慣,」陳文剛建議。

主管要跟著團隊不斷「反省」,停下來看各式回饋,「經驗累加才是能因應變化的關鍵,」他說。

啟動5大做法:循序漸進求改變,當面溝通最有效

究竟在啟動敏捷轉型時,組織該如何實踐,才不會淪為「紙上談兵」?曾在線上英語教學網站TutorABC帶領跨部門協作2年的箴亞管理顧問公司負責人游舒帆,歸納出5項逐步實施敏捷式管理的正確做法。

①「建立信任感」是鳴槍起跑時,贏在起跑點的關鍵。

由於敏捷團隊多由一名敏捷專家(Scrum Master)、產品負責人(Product Owner)與包括IT、行銷、業務等部門成員組成,會衝擊既有組織運作。

管理階層得承諾與信任團隊,團隊也需信任管理階層。即使初期專案跌跌撞撞,雙方都得沉得住氣、逐步精進,敏捷團隊才能在信任感基礎下,獲得更多自主權。

②第二步為「建立共同規則」。

游舒帆認為,傳統的瀑布式管理是直線進行,往往前線業務提出需求,後勤部門花上大半年製作的產品,最後卻不被客戶接納。結果業務與工程師彼此心存芥蒂,耗費成本又影響公司氣氛。

啟動敏捷後,IT或後勤人員最好先參加業務會議,了解市場需求,即時、迅速依數據告知前線人員可行性,一旦建立共同規則,雙方一起打拚,就能排除溝通阻礙。

③「把專案切小,讓團隊專注在最優先案件上,」游舒帆表示。

企業內先由敏捷小隊或戰鬥小組嘗試後,每個團隊都要成為對結果負責的「自組織」,不能再毫無章法亂開需求,得學著從多如牛毛的各種工作中擬定優先順序。

這是敏捷的核心價值:優先處理需「火力全開」的專案。

另一方面,若主管本身不懂敏捷式管理,游舒帆建議專案團隊先找一個專案嘗試,透過切割專案、每日立會(Daily Scrum)討論、反饋,創造50%的效益後,再告知主管:「我們正在用敏捷開發,創造不錯的成績,老闆要不要聽聽看?」此時主管勢必感興趣,就可減少推行阻力。

④游舒帆回想,在TutorABC時,公司曾想在兩岸推出4個產品。

以往都是待產品全數完成後同時推出,但他建議先推出已完成專案,並發500份EDM測試,效果不佳就換對象;一旦轉換率達2%,就擴大實施,降低同推4項產品卻各僅0.1%轉換率的風險。

藉此可在詭譎的市場中提升確定性、降低風險,使團隊產出更快、更好、更有價值。

⑤《敏捷宣言》中開宗明義提到:「面對面的溝通,是傳遞資訊給開發團隊及團隊成員間效率最高且效果最佳的方法。」別再只靠投影機播放公司目標或視訊會議,就想使全公司敏捷地動起來。

讓每個人面對面,透過「看板」或便利貼標示,將專案需求、進度、問題都一一明列。

即使遇到瓶頸,當團隊內每個成員的眼神都專注望向同一點時,那一刻,所有人在同一條船上,此時才能使敏捷大軍成形。

敏捷式管理的概念並不複雜,它沒有太高的進入門檻,只需不斷在實踐中練習。

透過4大觀念與5大行動,在凡事沒有標準答案與多變的今日,試著先透過每次踏出的一小步,創建更敏捷的一大步。身為高階經理人、中階主管或基層員工的你,現在就能啟動!

敏捷管理小辭典

軟體工程界於1990年代提出,用以快速開發軟體的方法學,強調快速疊代、縮短週期、跨組織面對面溝通。

2001年由17名軟體開發人員發布「敏捷軟體開發宣言」,以及延展至企業管理端的「敏捷管理法」,核心為以顧客為導向、高效溝通、自組織及持續學習,使用者擴及教育、設計、服務及政府部門,成為近年風靡的管理術。

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