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作者/蘇思云Cheers雜誌第218期 2018-10-31 圖片來源:廖祐瑲、中國信託商業銀行提供
每天站著開會、同時挪移幾張便利貼能改變什麼?去年起,中國信託高層導引敏捷式管理進入組織,經過數月的摸索與混亂期,內部慢慢找出自己一套招式。敏捷式管理不僅應用在今年行動銀行Home Bank App改版上,在上線四個多月內,新增近30萬用戶,也要繼續拉長應用時間,提高組織內部的溝通效率。

相對地,敏捷式專案運作讓不同職能成員都能即時了解進度、迅速回饋意見。這也讓一個會議中,可能的參與者十分多樣,包括IT技術人員、提出產品需求的人、開發系統廠商和介面設計者等都有可能。

小團隊會議看似小而美、開起來容易,但實作初期,中信團隊也走過一段混亂期。

何慶媛分析,「敏捷」兩字的確容易造成誤導,「大家都以為好像很快就能把產品做出來,」但她直言:「要走到真正的『敏捷』,其實要先經過很痛苦的『不敏捷』。

譬如,敏捷法Scrum中有「每日立會」,應用在5~9人小組織的高效溝通。但相關書籍只提到「不超過15分鐘」、「確認昨日進度」等概念,至於誰要來參加會議、工作版上的便利貼該怎麼寫、時程變動怎麼應對,都需要會後不斷調整。

何慶媛觀察,在開過多次混亂會議後,團隊終於摸索出方法。譬如:便利貼用顏色區分部門,為了讓每個成員都看清楚,統一使用黑色簽字筆書寫,並固定在右下寫負責人姓名、左下寫預計完成日期,好讓人一目了然。

萬一專案不幸超過預計時程,團隊用「貼紅點」方式,為便利貼標上註記。晚一天一個紅點,遲兩天就貼兩個,何慶媛解釋:「這是讓所有團隊看到,這邊有狀況,其他人也會來詢問負責人需要什麼協助。」

何慶媛認為,敏捷團隊的目的,是讓同仁有更透明的溝通管道。

不過,一開始還不習慣,也曾走過一段「過度客氣」的時期,直到專案進度亮紅燈,「大家才意識到必須打開天窗說亮話。」歷經相敬如賓到講話火藥味十足,透過敏捷專家(Scrum Master)從旁觀察與協助,才慢慢找到合適的溝通方式。

不再猜測主管想法,重大決議兩週內可裁示

除了Scrum,中信透過運用看板(Kanban),把個人進度以視覺化形式呈現,避免一人同時「尬」太多專案,降低工作品質。

何慶媛認為,藉由敏捷式管理,中高階主管對下屬工作量的掌握更清楚,「調動人力上,不再只憑經驗或個人喜好,而是知道『現在』調誰,最不減損團隊戰力。」

當然,引入新的工作文化,難免有不同聲音。

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