為提供您更多優質的內容,本網站使用cookies分析技術。若繼續閱覽本網站內容,即表示您同意我們使用 cookies,關於更多cookies資訊請閱讀我們的隱私權政策
作者/蘇思云Cheers雜誌第218期 2018-10-31 圖片來源:廖祐瑲
為何敏捷式管理會失敗?業界人稱Ruddy老師,擔任過多家上市公司敏捷教練的李智樺分析,如何擴大規模與拉長時間是兩大挑戰。李智樺認為,組織架構要儘可能扁平,並破除「老闆說的都是對的」的組織文化,還要避免空喊口號,敏捷式管理才能真正讓組織快起來。

決定職涯高度的管理學問!Cheers╳徐重仁╳10位領袖,帶您掌握商機與世界一流管理接軌!套票優惠限時販售,立即預約>>

05/16(四)徐重仁×柯文哲 獨門SOP效率寶典,立即預約>>

在導引敏捷式管理進入的當下,多數組織都會聘雇敏捷專家,給予團隊第一手指導與建議。

而去年下半年,作為台灣最大新零售解決方案的91APP新增了一項職務「總經理室敏捷教練」,這位教練頂著一頭白髮,在員工年齡平均30歲上下的環境內,格外顯眼。

他是李智樺,業界多稱他為「Ruddy老師」,曾擔任兩岸多屆TechDay、TechED等大型研討會主場演講者,華為、騰訊及台灣多家大型製造業、金融業都曾請他開班授課,演講鐘點費報價人民幣一萬元起跳。

今年60歲的李智樺,是台灣少數在企業內擔任正職的Agile Coach(敏捷教練)。他擁有35年軟體開發經驗,著作包含《精實開發與看板方法》、《Windows Azure雲端運算開發實戰》等書。

李智樺到91APP任職前,剛獲得中國中興通訊手機研發部門的邀約,但受到時任91APP人資長周旺暾力邀,最終決定留下來,協助5年內規模急速成長、員工數已超過350人的91APP,找出新的溝通模式。

多年講師經驗,讓李智樺就算在採訪中,也習慣性拿出鋼筆,一筆一畫在便利貼上寫下重點,隨著採訪進行,一張張黃色便利貼,不久就黏滿桌面。

實戰豐富的李智樺認為,敏捷式管理本身並不難:「Scrum自有它的魔力,但困難點在於如何持續推動,甚至擴大規模到整個公司。」他歸納過去顧問經驗中,可能導致敏捷失敗的3個原因。

Error1:組織分散、科層多耗費時間又沒效率

究竟哪些因素會阻擋敏捷式管理的進行?李智樺一開口就點出,組織如果科層眾多,產品成果常深受「康威定律」( Conway's law)影響。

1968年,由梅爾文‧康威(Melvin Conway)提出的康威定律,強調「一個組織的系統設計,會反映組織本身的溝通結構。」也就是從一家公司提供的產品或服務,可以推測組織內部的溝通狀況,甚至是組織架構。

譬如,一般人很容易感到,政府服務只要碰到跨部門就容易出現斷層,藉此可推估政府部門缺乏水平連結。攤開組織架構一看,馬上就能發現最初設計的目的,就是刻意讓部門間互相制衡。

台灣企業架構不少承襲自日本文化,階層複雜,員工有各式各樣的職等名稱,譬如:專員、襄理、經理、協理、副總等。李智樺分析,公司科層一多,「好比諸侯割據,甚至行動前,都要先去找誰拜碼頭。」

如果部門又分散在多棟大樓,導致光走去開每日立會,就必須先花上15分鐘,然後再花15分鐘開會,他反問:「溝通效率怎麼快得起來?我認為最理想的狀況,是用一部電梯就能到達溝通場合。」

然而,規模真的是敏捷式管理的殺手嗎?李智樺表示,規模的確是挑戰,但非絕對。搜尋引擎Google在全球有8萬員工數,就是最好的反例。

他分析,Google並沒有特別去做大規模Scrum(Large Scale Scrum),只是貫徹始終地把大團隊變成多個小組織來運行,唯有讓團隊以5~9人的規模執行,才能真正快起來。這點也呼應敏捷式開發中把大事化小、分而治之(divide and conquer)的精神。

此外,亞馬遜(Amazon)創辦人傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos)也曾提出「兩個披薩原則」(two pizza rule),即開會人數不該多到兩個披薩不夠吃。

貝佐斯認為,隨著團隊規模成長,資源、溝通的成本也會滾雪球般擴大,導致個人和團隊的生產力降低。這一樣能對應到Scrum小而美的精神。

Error2:老闆的決策都是對的只會把敏捷管理打回原形

除了組織架構外,李智樺不諱言:「主管的敏捷度決定成敗。」主管必須清楚,敏捷式管理不是「快速的開發方式」,而是「處理變化的迅速方法」。

李智樺曾到過兩岸不少員工人數破萬的公司擔任顧問,「在會議室中,主管跟團隊都做得很好,但可能永遠只在我上課的會議室。」

他觀察,敏捷團隊在小規模下做得很好,可是當專案成果一到最高層領導人時,立刻轉為「老闆說的都是對的」。「下面敏捷團隊跑得再好、有再多靈活產出,都沒有用,」他有感而發地說。

因此,李智樺分享,他在擔任顧問期間,只要一有機會對高層上課,第一步都會先播放《全面啟動》(Inception)電影片段。

「大家會很好奇那個陀螺到底停了沒有?」就像「植入夢境」一樣先「植入敏捷思維」,好幫公司的領導群洗腦。

如何打破「一到高層就轉彎」的負面循環?李智樺認為,透明化是關鍵。他同意,管理者當然會擔心失敗,因為先前投入的人力、時間、金錢,都是組織必須負擔的成本。

但如果流程透明,管理者知道下面的人在做什麼、懂得賦能(empower),情況就有機會改變,使團隊成為有學習能力、懂創新的「自組織」(Self-Organization)。

李智樺建議,主管可以先從小規模團隊、或是用小專案試水溫。譬如,有的企業是從合併的子公司開始小範圍施行,為了貫徹透明化的決心,80多人的辦公室排滿十幾個看板,甚至把許多商業機密資訊、數據都寫在便利貼上,並禁止外人參觀。

「高層寧可損失資訊隱蔽性,因為他們清楚,訊息流通度對團隊重要性與帶來的好處,遠比藏在文件中來得高,」李智樺說。

此外,看板的運用也幫助主管清楚團隊工作量與進度,看出哪裡做得好、哪裡待改善。

例如,看板上已經拖延的專案用紅色便利貼或紅點標記,目的就是讓「小小的失敗被看到」,成員可以隨時詢問原因。

李智樺直言:「『看不見問題』才是危機,透過看得見、又是曾經的小小失敗,才能真正改善。」

Error3:不要只會喊口號!不懂具體落實就難以持續

最後,歸納一般敏捷式開發與管理的大魔王,李智樺毫不猶豫地指出:「敏捷不難,難在持續下去。」他強調,組織如果只會喊口號,不懂如何具體落實與檢驗,敏捷還是無法繼續。

李智樺觀察,對採用敏捷式管理的企業主管而言,最困難的是:如何測量成效。

他認為,每個企業都有自己的使命,其下依序有願景、戰略、目標,當目標落地到執行面,可以透過「目標與關鍵成果」(Objectives and Key Results,OKR)的訂立,讓團隊的每組目標(objectives)搭配 2~4個關鍵成果(key results)。

成員可「由下而上」自主討論出「要做什麼」和「如何知道我們是否達成目標」,並時時檢視這是否跟公司整體策略緊密相關。

一般公司多以關鍵績效指標(Key Performance Indicators,KPI)作為評核機制,但隨環境改變,容易跟目標出現落差。

譬如,內容網站因為追求影響力,把內容的點閱次數作為KPI,但萬一因為網站設計不良,導致使用者在觀看時必須按來按去,反覆搜尋才能找到自己想看的內容,雖然數字在短期內可能達標,卻無助於長期策略。

如何衡量目標達成狀況?李智樺舉例,負責電商平台經營的團隊,目標可能是:讓店家容易將產品上架。但何謂「容易」?應該盡可能定義清楚。

因此,用來檢核的關鍵成果可能是:一次要能上架500筆產品。數據未必是唯一標準,重點在於,釐清如何達成與衡量。最後,可再用0~1分來評比完成度。

李智樺指出,對Google來說,最佳評分通常不是1,「那意味太幸運或檢驗結果太容易。」理想情況應該是,員工非常、非常努力才達成0.7,評分是用於自我衡量,而非和他人比較。

李智樺進一步解釋,OKR並不是要完全取代過去的KPI機制,而是作為敏捷式管理的工具之一,讓員工自主討論真正要做的事,一邊聚焦目標,也發揮激勵團隊的效果。

他提醒,採用敏捷式管理時,主管要懂得「適時退一步」,看見需求與問題的全貌。「這的確挑戰過去的管理思維,但主管必須了解,如果只是下指導棋,要員工按部就班完成,團隊也不會成長。」

相反的,主管若願意幫忙調動資源,讓團隊有機會成為一個持續的學習型組織,不再抱持「做好分內事」心態,反而更能即時應變外在挑戰。

「敏捷的好處,就像蓋大樓,不是埋頭猛做,最後才發現整棟蓋歪;而是一層層檢視,穩紮穩打蓋上去。」李智樺總結道。

※更多精采內容在11月號《敏捷式管理,這樣做才對!》│博客來天下網路書店雜誌訂閱專區

決定職涯高度的管理學問!Cheers╳徐重仁╳10位領袖,帶您掌握商機與世界一流管理接軌!套票優惠限時販售,立即預約>>

05/16(四)徐重仁×柯文哲 獨門SOP效率寶典,立即預約>>

雜誌介紹

關鍵字: 企業 91APP 李智樺 敏捷教練 敏捷式管理 學習型組織 溝通

贊助文章

推薦影音

最新評論

全站熱門

more

深度專輯

more

最新消息

  1. 1
  2. 2
  3. 3
  4. 4
  5. 5