為顧客創造新價值，開創新市場

透過兩位作者所提「先驅者－移動者－安定者圖」的分析操作，組織可清楚地認知本身對客戶價值的創造是否正在逐漸的減少。如果無法創新，即使企業目前仍然獲利，但也是夕陽無限好，只是近黃昏的情況罷了。組織若要長存，一定要居安思危，啟動變革更需在組織這艘大船仍有油的時候行動，否則會到不了新的藍海。

要想有系統地找出藍海商機，首先要建立正確的藍海團隊。正確的團隊要由10 到15 人組成，包括人力資源、資訊科技、行銷、財務、製造、研發、銷售部門的人，以及第一線的人員像是客服或門市人員。

選擇進入團隊時，職稱並非最重要的因素，品格才是，你要找的是在組織裡廣受敬重而且已經受到信賴的人，必須是良好的傾聽者並具有執行力。此外希望加入一位或可能兩位著名的唱反調專家，必須是明顯的少數，他們的加入會增加流程和團隊成果的信賴度。

第二步了解身處的產業。透過「策略草圖」從客戶的觀點看到組織本身的處境與相對的競爭狀態，了解大家正陷於紅海競爭的漩渦中，進一步確認組織轉型的必要性。認知到組織現有的處境不佳，組織又要何去何從？如果有藍海又是在哪裡？要如何改變才能航向藍海？誰要來做？ 行動時機及可選的方案又有哪些？這些都是航向藍海後續的步驟。

第三步設想未來可能的狀況。利用「買方效益圖」找出顧客的痛點，進而質疑產業的邊界，創造新需求。如要跳脫現有的紅海，目前現有市場的客戶總數將不再是未來市場的限制式。組織必須努力思考轉向如何確定能夠創造新需求樣貌的三層潛在客戶，包括即將成為顧客的潛在客戶、態度抗拒的潛在客戶及尚未開發的潛在客戶三類。

成功吸引潛在客戶群成為新產品顧客，最有名的例子是Apple 的iPod 及iPad，這些產品的顧客均超越原先CD 及電腦產業所定義的使用者範圍。此外行動支付的顧客除了取代信用卡使用者外，也包括吸引了目前未使用信用卡、但使用現金、支票的另一群顧客。