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作者/楊竣傑Cheers雜誌第220期 2019-01-25 圖片來源:廖祐瑲
企業若想從戴森的經驗中取經,第一步就得先有拋棄「便宜行事」或只想當「跟隨者」的心態及體認。

每週投入800萬英磅(約新台幣3億元)研發產品,將創意點子交由一群平均年齡僅26歲的英國工程師發想,戴森公司(Dyson)在產品與人才培育上都堪稱獨到的思維,能在台灣複製嗎?

成功協助台中世界花卉博覽會策展,擁有美國杜克大學(Duke University)企管及台灣大學建築與城鄉研究所雙碩士,集美學與管理力於一身的台中花博設計長吳漢中分析,戴森的成功模式太特殊,台灣企業不易複製,因為鮮少企業願意長期投入虧損卻能創造新產業規模的「破壞式創新」。

藥方:成立創新部門,拉高位階、改變結構

「戴森現在享受的利潤與價值,就是當年違反主流卻成功設計出無集塵袋吸塵器的成果,」吳漢中說。戴森當時不受英國市場歡迎,轉而到接受並欣賞創新家電的日本市場;加上將吸塵器設計成可擺在家中的裝飾品,在美感上創新,打造出後來的競爭門檻。

「但台灣有幾位老闆即使賠錢,也要拓展創新發展?」吳漢中反問。這考驗企業主在逆境下的思維,是否有企圖心成為產業中的「領頭羊」?有破釜沉舟的決心,才有機會持續進步, 達到「漸進式創新」。

吳漢中再次強調,若企業不做「結構性改變」,很難透過行動實踐。而最具體的改變,就是成立專責的設計與創新部門。就像戴森極重視內部的創新研發團隊編制,「企業把設計與創新的位階放得愈高,走得愈遠,」他說。

換言之, 創新非一蹴可幾, 更不可能沒有代價。做,不一定會有成績;但不做,則是絕無生路。企業若想從戴森的經驗中取經,第一步就得先有拋棄「便宜行事」或只想當「跟隨者」的心態及體認。

當愈來愈多台灣企業意識到「企業社會責任」(CSR)的重要性,並開始思考長期投入策略時,戴森公司則早已明確地和培育人才及永續經營兩大基調結合。

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