如何在損失發生前，化解勞資衝突？華航機師罷工，２名人資主管的省思
圖片來源：卓杜信
4個月後，晶華成功改善這一族群的工作滿意度，護住組織中承上啟下的中堅腰力，接著再就下一次調查結果，改善另一群人的工作滿意度。而當溝通管道暢通、彼此相互理解的頻率增加後，勞資間較敏感的薪資、工時等議題，也就有了和諧討論的空間。
劉富美舉例，晶華酒店中有一間餐廳，雖然營運狀況佳、生意熱絡，但員工離職率始終不低。為此，人資部門居中訪談工作滿意度低的員工，而員工也忠實表述自己應該加薪，讓薪資與工作量達成平衡的訴求。劉富美了解員工心聲後，再與相關單位商議，最後以餐點價位調漲幾十元的策略，提升員工的薪資水準。員工負面情緒紓解後，前台的餐飲和顧客服務品質自然回穩，並沒有降低饕客的造訪意願。
「正是因為員工不知道自己能夠出聲，結果也沒有主管知道他們的訴求，」劉富美如此歸結，也點出平時的溝通確實是化解勞資衝突的法則。
身兼中華人力資源管理協會理事長與104人力銀行人資長的鍾文雄，同樣強調平時溝通的重要性，並指出勞資溝通的「頻率」與「品質」都須兼顧。他舉例，104人力銀行的人資部曾花費心力張貼組織公告，並且勤於更新，但發現員工接受效果有限。為此，人資部門觀察員工的日常工作動線，改以視覺化的方式呈現組織重要事務，並刊登於電梯旁的電視牆，讓員工在等待時快速了解公司大小事，促進員工與企業的相互理解。
他呼籲企業主管，公司提出變革時，就是與員工溝通的起點。「若不先說，員工容易往壞處想，」而當員工意識自己的權益被剝奪，便容易引燃勞資衝突。
針對企業的勞資會議，鍾文雄認為，