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作者/約翰‧杜爾天下文化出版 2019-03-15 圖片來源:unsplash.com
如果我們19年前創立Google 時,就已經有這本書可以參考,那該有多好!我甚至希望在此之前,本書早已問世,對我的自我管理也有幫助。

OKR 是杜爾給Google 的大禮─Google共同創辦人 賴瑞‧佩吉(Larry Page)

1999年某天,約翰‧杜爾(John Doerr)來訪講了一課,告訴Google什麼是「目標與關鍵結果」(Objectives and Key Results,簡稱OKR)。這一份大禮,一次又一次幫助Google,實現10倍的成長。OKR 幫助我和其他員工,在緊要關頭總是按部就班,準時完成任務。

屢次讓Google創造奇蹟的方法 OKR到底是什麼?

什麼是OKR,以下這幾句話直接取自OKR之父所言,且未經潤飾:

請注意兩個關鍵詞……「目標」和「關鍵結果」,能達成兩個目的。

目標就是方向,例如「我們要主導中檔微電腦元件市場」是目標,是我們要前進的方向。至於本季的關鍵結果,好比「替8085贏得10款新設計」,也是里程碑。兩者並不相同……

關鍵結果必須可以測量,而且,最後也只要用看的,完全不必提出任何理由,證明自己是否做到了。達成?還是沒達成?答案很簡單,不需要下判斷就能回答。

現在,我們是否主導了中型微電腦元件市場?這是我們未來數年要爭論的問題,但下一季我們將知道,我們是否贏得了10款新設計。

談「目標與關鍵結果」績效管理也要跟著升級

年度績效考核成本高昂、令人疲憊,而且多數徒勞無功。每一名直屬部屬的年度績效考核,平均占用主管7.5小時。但是,只有12%的人資主管,認為這種流程對提升企業價值「非常有效」。

OKR已經使形式上的年度目標變得毫無必要,我們需要一種工具,可以徹底革新過時的績效管理系統。這種取代年度績效考核的系統,就是持續性績效管理,執行工具是CFR:

● 對話(Conversations):管理者與員工之間真實、有組織的交流,以提升績效為目的。
● 回饋(Feedback):同儕之間雙向或網絡化的溝通, 以評估進度和促進進步為目的。
● 讚揚(Recognition):對值得表揚的同事,所提供大大小小的貢獻表達謝意。

企業以持續的對話和即時回饋,取代(或至少是輔助)年度績效考核,就更有能力在一年當中持續進步。協調工作 和公開透明,成為日常運作的必須要求。員工遇到困難時,主管不會遵照既定時間表,坐待某個「算帳日」才找上對方。而是會像消防員救火那樣,毫不猶豫與員工展開討論, 直接面對困難。

Adobe真實故事 捨棄年度考核真的有效

2012年Adobe高層唐娜•莫里斯在印度出差期間,表達對傳統績效管理方式的不滿。她發揮特有的活力和說服力,催生了「報到」(Check-in),也就是Adobe的持續性績效管理新制度。

「報到」制度精簡、靈活、透明,沒什麼強制規定,也不要求書面作業。它主要關注三方面:每季的「目標與期望」(也就是Adobe的OKR)、定期回饋,以及事業發展與成長。員工與主管的會面,由員工主導進行,與員工的薪酬無關。

強制性分級評等取消了,取而代之的是年度獎勵。公司教導主管根據員工的表現、員工對業務的重要性、員工技能的相對稀缺程度,以及市場狀況,設定員工的薪酬。公司對此沒有固定的指引。

「報到」制度於2012年秋季開始實行,自此之後,Adobe員工自願離職的人數大減。Adobe藉由實施持續性績效管理,強調對話、回饋和讚揚,順利振奮了整家公司的營運。

根據Adobe的經驗,我認為持續性績效管理,有三方面的要求。首先是高層的支持。第二,公司必須有明確的目標,而且大家必須清楚知道,公司的目標將如何契合個別員工的優先要務。因此,我們設定「目標與期望」,那就是我們的OKR。第三,公司必須投資進行培訓,使主管和領導人能更有效執行新制度。我們並不是送員工出去上課,而是引導他們進行數堂一小時的線上課程,當中有一些角色扮演片段,例如:「你是否必須提供難以啟齒的回饋?以下是你可以遵循的步驟。」

提供回饋、糾正別人的行為自然不容易。但是如果做得好,這是你可以送給別人的最大禮物。

對一家提供服務的公司來說,最寶貴的是員工投入工作,覺得自己可以有所貢獻,希望留在組織裡。流失員工的代價高昂。最好的員工流動是內部流動,讓員工在公司裡發展事業,而不是跳槽到其他公司。人並非天生喜歡流浪。他們只是需要找一個,覺得自己可以真正有所作為的地方。在 Adobe,「報到」制度在在實現了前述要點。

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書籍簡介

關鍵字: OKR 目標與關鍵結果 管理 領導 Google Adobe

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