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作者/劉呈逸Cheers雜誌第221期 2019-03-28 圖片來源:陳郁璉圖表繪製,ChO Illustration,陳郁璉插畫繪製
每到年中、年末的績效考核「旺季」,訂定KPI是不是讓你傷透腦筋?事實上,愈來愈多企業引進另一種OKR制度作為管理方式,公開、高度參與、由下而上制訂等特性,使得OKR日益受歡迎。從Google到微軟,Dropbox、LinkedIn、推特與YouTube,再到迪士尼與三星,都在使用這套方法。究竟OKR是什麼?如何應用在個人與企業的目標管理,進而提高工作效率、創造更大生產力?透過清晰圖解、案例,現在就開始搞懂OKR。

每到績效考核的時點,作為員工固然戰戰兢兢,但負責考核的主管們其實也不輕鬆。美國人才培育機構Deloitte University的研究指出,每名直屬部屬的績效考核時間,一年平均占用主管7.5小時,且只有6%的主管認為這些時間是值得的。

KPI(關鍵績效指標)是目前最多企業採用的績效考核制度。KPI是由上而下分配績效指標,卻常常導致員工為了達成目標不擇手段,實際結果與企業願景背道而馳。

為了更有效地達成組織目標,1970年代由英特爾(Intel)創辦人安迪.葛洛夫(Andy Grove)設計的OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵結果法),愈來愈受到企業重視並實踐。從初創時期就實行OKR至今的Google,到原本倡導KPI管理的微軟等跨國企業,都紛紛嘗試引進OKR作為組織管理工具。

OKR究竟如何推動組織更有效率地前進?首先,它將企業願景拆解成季度或月度等為期較短的目標(Object),接著由各部門主管與員工共同制訂出2~4個關鍵結果(Key Results),讓每個成員當責並協力完成。

現在就跟著《Cheers》雜誌整理出的3步驟,讓你的團隊也能發揮OKR的超能力!

How It Works

制訂期:善用3原則,找出有效的關鍵結果

曾要求Google使用OKR作為唯一投資條件的創投家約翰.杜爾(John Doerr),所著的《OKR做最重要的事》一書中指出,在制訂OKR時,得讓所有階層共同研議出目標,同時必須遵守3項原則,才能找出有效的關鍵結果:

1.簡潔且可測量

2.結合產出與投入的任務

3.完成所有關鍵結果時,必須同時達成目標

要讓OKR系統有效運作,除要找到正確的關鍵結果,還得力求組織裡人人奉行。從最資淺的新進員工,到管理頂層的執行長,都需完全公開自身的OKR。所有公司成員要能全權參與目標制訂,並公開提出意見,如此能使OKR變得客觀可驗證。

根據市調公司Wakefield 2016年公布的調查,92%的員工表示,當個人的工作目標被公開,也會使個人更當責,更有動力完成。

執行期:員工與主管定期追蹤,由下而上調整

過去企業制訂目標時,總習慣由高層主管決定各部門目標後,再層層向下傳達到中階主管及基層員工。適時地採用由上而下的目標制訂,確實能使組織運作更為連貫,但如果所有目標都來自上層,缺乏共識,很容易陷入「一個口令一個動作」的窠臼。

理想的OKR制度下,應由員工來設立部分個人目標,並與主管協議出多數的關鍵結果。

OKR的本質是進行中的工作任務,而非毫無彈性的教條。為檢視OKR的成效,不管是一對一討論,或在團隊會議中,員工與主管應定時檢視,除記錄進度,也能在遇到執行障礙時,及時調整關鍵結果,形成由下而上的有機運作。

值得注意的是,若在最終評核前刪除OKR中的某些項目,需通知所有受影響成員,並進一步思考:「當時制訂目標時忽略哪些因素?」、「未來該如何應用這次教訓?」

葛洛夫曾指出:「前線的人通常較早察覺即將發生的變化。」若忽視來自第一線的觀察,僅由「長」字輩的領導階層設定目標,易因「見林不見樹」,失去洞察先機的機會。

想像一下,擁有數萬名員工的Google,若採取傳統層層下達的目標制訂方式,不僅重視創新的工作文化會被抹殺,也會禁錮聰明人才的潛能。

收尾期:讓評分反省出下一次的目標

在每次的OKR週期完成後,必須完整執行包括客觀評分、主觀評價,以及反省等3項總結工作作為收尾,才能確保所有組織成員都投入正確的事,並找到下一次的OKR目標。

1.客觀的評分

OKR的優勢在於,關鍵結果都是以具體事項描述為導向訂立,因此替目標評分最簡易的方法,便是計算出各項關鍵結果完成比例的平均值。

以Google做法為例,便是將關鍵結果的達成率轉換成0~1.0來評分,並依評分標識綠、黃、紅等燈號,作為此次設立的目標達成度。

在評核結果時,D業務只向60名新用戶進行推銷,達成率僅60%。主管應該和他討論,在過程中是否遇到意外的阻礙,還是一開始就將關鍵結果的設定過高。

2.主觀的評價

評估OKR表現時,以關鍵目標達成度作為評斷標準固然客觀,但藉著執行者思考過後的主觀評斷,其實也有重要的參考價值。達成率評分不佳的背後,不見得是執行者的怠惰,亮眼的高分也可能是人為的誇大。

OKR的評分雖能指出工作任務的結果,告訴組織執行者的任務完成度,但藉著當責員工的反饋,不僅能優化下一次的關鍵目標,還能避免主管誤判對組織有實質效益的員工。

D業務雖然只接觸了60名新用戶,但實際上他成功爭取到50位用戶辦卡,由此看來,這名業務的OKR算是成功,還是失敗呢?

3.反省

OKR的運作邏輯就是以關鍵結果為依歸,但持續、不間斷地滿足設定的目標,只會重淪KPI任務導向的惡性循環,但當OKR週期來到收尾階段,反倒該藉著評分來回顧工作績效,同時改善下一次的執行。

約翰.杜爾因而認為,在總結OKR週期時,應反思下列問題:

1.是否達成全部目標?如果是,有哪些因素貢獻良多?

2.如果不是,我遇到了什麼阻礙?

3.如果可以重設一項可以完全達成的目標,該如何修改?

4.我學到了哪些教訓,可以作為借鏡,改變下一個OKR週期的做法?

藉著反省,能讓未完成的目標延展到下一季,並搭配一組全新的關鍵結果;又或者發現當初設定的目標已錯失良機,就得適時放棄。

無論怎麼做,OKR就是讓員工與主管,能夠進入共同設立目標、達成目標、反省目標、再次設立目標的良性循環中,使組織能上下一心地,朝向共同的方向前進。

雜誌介紹

關鍵字: OKR 績效評估 目標與關鍵結果法 工作 效率 生產力

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