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作者/張道宜Cheers雜誌第221期 2019-03-29 圖片來源:廖祐瑲
國際賽為何難打?從「錢」、「人」與「市場」3個角度來分析,並不難理解。

全球化時代,經營海外市場打「國際賽」,幾乎是企業成長的必修課,對內需市場有限的台灣企業來說,更是如此。問題是,「國際賽」怎麼打才能得分?對新創企業而言,又該選在什麼時點打?

事實上,不是沒有新創公司早早將國際版圖納入規畫。如同樣在AI領域深耕的愛卡拉(iKala)與沛星(Appier);另外像旅遊體驗平台KKday也成功切入中國、日本與泰國等地,輸出台灣的服務經驗。

只是,以環境來看,台灣確實有著「國際化」不足的問題。根據國際新創調查機構Startup Genome的〈全球創業生態系報告〉(Global Startup Ecosystem Report 2018),在台灣最具代表性的「台北市創業圈」,外國移民創業者比率不到10%,不如全球平均19%;而在資源吸引力上,也只能吸引17位國際創業家投資,低於全球平均數的300位,落後於香港的73位、 馬尼拉的64位。

這說明多數新創企業在國際化上仍面臨極大考驗。而更嚴苛的現實是,競爭無國界,就算自己「不出去」,其他對手也會「跨進來」。換言之,這愈來愈不是個「選擇題」,而是「今天不想,明天就會後悔」的生存議題。

國際賽為何難打?從「錢」、「人」與「市場」3個角度來分析,並不難理解。以資金端來說,從何取得團隊國際化的資金?資本結構如何設計?

至於團隊端,該在當地聘請專業經理人,還是派遣台灣幹部去管理?最後在市場端,如何切入才能快速立足,不會賠了夫人又折兵?

各種難題千頭萬緒,這次《Cheers》雜誌邀請專欄主持人、台灣科技大學資訊管理學系特聘教授盧希鵬與愛卡拉共同創辦人兼執行長程世嘉,一同探索新創企業踏出台灣的「why」與「how」。

總是以長袖T恤搭牛仔或工作褲的程世嘉,雖然年僅38歲,但2006年起擔任Google軟體工程師,2012年出任愛卡拉共同創辦人兼執行長,成功帶領愛卡拉從原本的線上KTV與直播服務,轉型結合AI與影音技術,推出多款新產品並拓展至東協市場,是少數具轉型經驗,並且在AI領域同時提出B2B(企業對企業)與B2C(企業對消費者)解決方案的新創企業家。

盧希鵬(以下簡稱盧):

網際網路本來就無國界。像台灣以前有蕃薯藤、奇摩與蓋世(GAIS,曾為台灣最大搜尋入口網站),但Google一進來,馬上直接面對跨國一級對手。

就你來看,新創企業是不是一開始就得有國際化思維?

程世嘉(以下簡稱程):

的確,網際網路沒有地域性,而且高度連結,具備很強的外部性(意指對社會或其他個人帶來的影響)。就像Google搜尋引擎只要在美國做起來,一樣有外溢效果,即使只有英文介面,台灣人也會去用;他們一做出繁體中文介面,台灣使用者更是顯著增加。

我們在看這個問題,通常會分成B2B與B2C兩類。通訊軟體或電商平台都是B2C應用,基於外部性,一定得國際化。

如果是B2B,一開始可以有些本地市場經營空間。因為相對於B2C的成長關鍵在於使用者增長,B2B講求的是銷售與服務,重點是找到大客戶,指標完全不同。

但不論是哪一種,創業第一天,你就要預期會面對國際競爭。即便是B2B,可以鎖定多少客戶,機會時間差有多長,同樣必須思考。

另一個國際化的理由,則來自台灣本身──2,300萬人到底是不是個夠大的市場?有些人覺得是,有些人覺得不是,有些人卡在中間,搖擺不確定,那就很危險。因為一開始不考慮,後面就很難再國際化。

盧:簡單整理一下,在B2C的市場裡,因為外部性,容易贏者全拿。所以台灣企業如果要做B2C,一開始就要有國際化思維。但如果是B2B,因為單價比較高,講求深耕企業,還有一點靠本地市場帶動的機會。

但我有另一個問題。很多企業都不喜歡打國際賽,在網路服務起飛前,不少服務在台灣做得非常成功,卻錯過國際化的時機。你分析,這些創業家不願打國際賽的原因是什麼?

程:首先,台灣人是很內斂、很好但自信不夠的工作者。我們做到100分時,只敢說到7、80分;相反地,別人做到7、80分,卻敢說到100分。

第二是語言能力,至少在英文上,我覺得是需要加強的。兩個原因交織的結果,原本100分的事,講下來剩下4、50分,變成惡性循環。在談判桌上或是談業務時,很多事說不出口。

最後,我覺得是對資本市場的思維。這對網路業很重要。尤其在B2C,起初要獲取大量用戶,也就是占據注意力。有了注意力之後才能收割,讓廣告帶來獲利。在這之前,需要大量資本支撐。

不過,這樣的邏輯對一般台灣企業很陌生。傳統台灣企業以硬體製造為主,資本形成、獲利基礎與商業模式都非常固定,都是事先可以計算出來的,跟網路產業不同。

盧:我們的世界觀可能也不夠大,很多打國際賽的人,都容許賠個7、8年,之後在第9年全部賺回來。不管是蝦皮、阿里巴巴或瑞幸咖啡,他們都經歷過累積外部性以獲取優勢的階段。台灣新創如果沒有充足資金動能,可能很難撐過這段爭取投資的時間。

從另一個角度講,有人說,在美國籌資比較容易,甚至如果公司開在美國,再從矽谷轉投資台灣,讓它變成「外商」,在品牌知名度上也有些優勢。你會建議在美國或海外成立公司嗎?

程:我有些朋友先在矽谷設公司,成立國際化團隊,確實因此加分不少。但在美國經營成本是高的,大約是台灣5倍左右。如果做B2B,需要當地團隊支援,不論是銷售或技術。因為導入解決方案時,客戶希望找得到人。這確實不好衡量。

盧:大前研一曾在談國際化時,提到外商進軍日本,一開始會讓當地經理人幫他打天下。一旦完成階段性任務,派本國人過去當CEO,這通常就是衰敗的開始。你認為海外市場負責人應該找當地人,還是台灣人外派比較好?台灣人不夠掌握當地市場,但用當地團隊可能影響溝通與互信,中間怎麼取捨?

程:我們採取雙軌制,有當地團隊,也有從台灣去的人,可以說是一種「雙CEO制」,但最終決定由總部來做。這是分散風險的做法,全交給台灣人擔心不夠接地氣,但如果完全交給當地人,也有團隊不穩定的風險。

除了靠溝通建立互信基礎,還能透過一些股權設計的方法,提供當地經理人長久留任的誘因。另外,當業務發展愈來愈成熟,總部干涉幅度就會下降。

很多外商在台灣設點,到後來人才嚴重流失,原因就在於這些人與總部關係疏離,感到孤立無援。同樣的狀況,也發生在新創企業海外建構團隊的過程裡。一旦外面有新的機會,海外幹部很容易三心二意。我們的方法是,不只我們的人過去,也邀他們來台灣駐點、一起協作,簽證能簽多久就待多久,這樣才逐漸把士氣與凝聚力帶起來。

盧:我看過你寫的一篇文章,題目是「你跟誰工作,比你做什麼更重要」,簡單說,就是「人」比「事」重要。在國際化的道路中,除了找英文好的人之外,所謂「人比事重要」的「人」是指什麼?

程:首先,我們會特別強調文化,因為這是基礎設施,決定了我們怎麼做事。文化會因為成員加入不斷演變,但我們比較希望看到人被組織感染,修正原有的做事方式。

早期團隊人數少,一個人加入的影響很大。現在我發現我們找來的人,較容易反過來被公司文化,也就是「自由與責任(freedom and responsibility)」影響,自己把握學習機會,自己對自己負責。

基礎設施做好了,遠端管理與後續管理怎麼辦?去年一整年,我都在想這個問題。除了建立「自己對自己負責」的文化外,一定要非常目標導向。當你不去插手他的決策過程時,就只能看目標有沒有達成。

所以,這回歸到我們實施的OKR制度,每個事業單位、不同時期會有3~5個關鍵指標,當指標沒有起色,就要去挖掘背後的原因、檢討並修正。盯數字的過程,自然就傳遞出基於公司的文化,決策該怎麼做的訊息。

盧:台灣新創要國際化,還有一個市場區隔的問題。跨步走向國際化的過程,我們到底要聚焦在歐洲、美國還是東協市場?你們是用什麼條件去選擇新市場?

程:原本愛卡拉做直播,以影音技術起家,無可避免必須衝流量。但最後,我們還是面臨變現的問題,後來發現做電商也許有機會。然而,直播電商要成功,在台灣似乎有難度,Facebook與YouTube都開始做,我們再做一個B2C平台,有點危險。

那東南亞呢?我們發現人口為台灣20多倍的東協市場,是社群電商最蓬勃發展的地方。所以,我們拋棄原本的直播思維,重新檢視這裡需要什麼樣的工具。

研究之後,我們發現,東協市場需要的是可在社群活動上進行電商買賣的工具。因為Facebook或LINE都是通訊工具,並非為電商設計。而我們做的社群賣家線上銷售幫手Shoplus,可以幫賣家處理收單、物流、金流與再行銷廣告投放,結果traction(牽引力)非常好,前4個月就吸引7萬個電商業者使用。

我們在評估市場時,沒有被過去的包袱限制。過去的產品是基礎,但是並非一定要與過去掛鉤。

盧:某種角度開始,新創從台灣跨到東協市場,等於在當地從0開始創業。資金、法令、組織、營銷戰略環節都要布局。你覺得本地模式能複製到東協國家嗎?

程:第一件事,就是千萬不要想複製。使用者流程是幾乎無法複製的,因為當地習慣與我們差非常多。

舉例來說,在東南亞,有8成以上的電商交易是貨到收款,要不就是郵局匯款,反而在台灣常用的ATM與信用卡普及率很低。這對服務優先次序的影響很大,例如線上支付是否支援多家發卡業者就不重要。

市場選擇也有影響。像Shoplus,我們只提供越南文、英文與泰文三種語言。既然看到了東南亞的需求,就要擺脫中文思維。

B2B的話,則是不同角度。如果在地的成長率放緩,需要進一步動能,就需要國際市場。像我們的雲端事業群,台灣占了7成客戶,支援團隊幾乎全在這邊。但現在需要成長,希望把雲端業務帶到香港、泰國與日本。

盧:台灣新創在打國際賽時,與台灣國內賽之間難免會有差別,甚至引發不確定因素,影響發展機會。你覺得在國際賽上有哪些不確定因素?

程:台灣比較缺乏對各國政經情勢的常識,這是我覺得危險的。無論你的創業題材多邊緣,還是會受到總體環境影響。如果缺乏能從這些角度看事情的人,在當地是很危險的。

另外,還要考慮當地社會或文化禁忌。

例如在泰國,不能批評政府與貴族;越南則是比較人治的國家,與政府的關係非常重要。此外,各地都有靠補貼換取外部性的大型企業,他們什麼時候會影響到你的戰場,這也要有感覺。但我發現很多台灣人過去,都不知道這些事。

盧:很多新創在各地其實都有機會,前面我們講了新創一開始要打世界賽的原因,以及在國際舞台上會遇到的問題,最後請做個結論:新創企業要打贏國際賽,最重要的關鍵是什麼?

程:我有兩個經營邏輯,一是跟著錢走,一是跟著人走。所謂跟著錢走,就是追求成長,台灣是個過度競爭,規模不大不小的市場,創業家一定要想辦法挑戰國際舞台。

跟著人走,是我要強調的第二點。年輕人對新創躍躍欲試,除了賺錢,也為了追求成就感。走出去,某種程度上也是種自信,才能激勵他們更上層樓。

POINT教授畫重點:新創踏出海外,必懂的2戰略

毛澤東有句名言說:「人多好辦事。」這對新創企業很貼切,哪邊有人,就得把生意走到哪。當台灣面臨內需市場飽和時,新創就該胸懷世界。

從經濟體質來看,過去企業以代工為主,大賺國外客戶的錢;但服務業不但賺不到外國人的錢,經濟也因為缺乏新動能而停滯。如何幫台灣經濟重新找到動力,這很重要。

對創業者而言,要踏出海外,除了技術,更要有戰略。

全球化有兩種途徑,一是全球運籌,意思是哪一個國家在這部分最強,就把相關部門放在那邊。假設美國財務市場最完整,那籌資應該在美國,德國技術最好,那研發就放在德國。

另外則是全球設點,例如在印尼開公司,就在印尼當地設立財務、研發、行銷等部門。兩者各有優缺點,除了適應性、文化等問題,全球化模式的選擇亦是關鍵。

這也是當初Yahoo在台灣的發展策略。Yahoo台灣購併奇摩後,在台灣發展出許多新業務,就算Yahoo在其他國家的表現未盡理想,但不影響在台灣的經營成績。

愛卡拉(iKala)

創立於2011年,資本額新台幣9千萬元。總部設於台灣,營運遍布台灣、新加坡、香港、日本、泰國及越南。創辦至今,先後推出線上卡拉OK與直播服務平台LIVEhouse.in等服務,累積超過1,200場大型影音製播及資料分析經驗。

現在以AI、雲端及影音技術為核心,除提供企業「AI+Cloud」解決方案,也推出瞄準東協市場的Shoplus社群電商工具,及服務範圍涵蓋台、日、韓的網紅搜尋引擎KOL Rador等創新服務。

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關鍵字: 國際化 新創 愛卡拉 市場 經營 程世嘉

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