WeMo Scooter創辦人暨執行長吳昕霈：關於創業，我在麥肯錫、英特爾工作所學到的事
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Ｑ：WeMo 現在有約 100 名員工，扣掉外勤的換電人員，內勤人員約 50 人，1／3 為研發團隊，整體平均年齡僅 30 歲，你怎麼在短短兩年內招募到這麼一批戰力？畢竟，不太可能有「電動機車資深業務開發」這種人才，某種程度找來的都是產業新人。
Ａ：我覺得優秀人才不能只會做本來在做的事。在業界十年的工作經驗，不代表他是強者，頂多只代表他把一個技能學會了，我不會以這樣的標準評斷人才，我更在意要具備熱情、解決問題能力、邏輯思考，以及是否擁有願意動手做的態度。聽過不少新創，每年走一輪人的案例，滿幸運的，我們每年的離職率不算高，大概在 10% 以內，我們第一號員工還在，希望他一輩子都不會走。
用 Delivered on Promise 建立員工信任
Ｑ：怎麼把優秀、一起打拼過的員工留下來？
Ａ：我覺得關鍵是溝通、信任。在公司的大多數環節，我都希望盡可能 Delivered on Promise（說到做到），我覺得這很重要。我們在內部跟大家說會做的事，頂多晚一、兩個月，但一定會做到。例如，我一開始跟團隊與車廠說，我們從一輛車開始，到 30 輛、200 輛、1000 輛車，結果都做到了...。
在我們一開始什麼的都沒有的時候，就是要回到人與人之間最基礎的信任，如果沒有獲得團隊的信任，後面什麼都不用講。
我在英特爾與麥肯錫學到的經驗，就是從一開始就要很透明地跟大家講公司的實際情況。讓大家有相同的資訊與目標，知道怎麼一起努力往前走，然後我們就都有 Delivered on Promise，這才是關鍵，福利、願景這些事情，只能騙一次、騙一年，公司還是要忠實呈現現況，以及一直進步。
Q：對新創來說，內部與外界的變化這麼快，隨時都可能 Pivot，怎麼做到 Delivered on Promise？
A：你說的沒錯，但我們是軟硬體整合的創業，有硬體的限制在，所以 Pivot 的幅度不會太大。絕大多數的軟體或網路創業，商業模式可能徹底轉換，當初進來的人，以為要做這件事，結果 3 個月、6 個月後這些事情都不做了，而我們的目標與願景是打造宜居城市、改變城市生活、以機車為主體，這些事情不會改變。