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作者/雷德.霍夫曼、克里斯.葉天下雜誌出版 2019-06-28 圖片來源:unsplash.com
閃電擴張過程中,公司架構不斷壯大,這時,你需要的不是樣樣通的最好人才,而是能解決問題的正好人才。

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編按:世界變快了,要成功,你需要一套能更快成長的全新策略裝備。《閃電擴張》是一種策略和一套技巧,幫助企業在不確定環境下優先考慮速度而非效率的高速成長。更快做到領域第一,閃電擴張將是你未來不可或缺的生存法則。)

在矽谷發展的多數時間裡,一家新創公司之所以會從外面延攬高階主管,通常是為了趕快找到可帶領公司進行規模化的領導者。

這個高階人才要有在大組織裡工作的經驗,因為他們的經驗在未來企業發展到某個階段時會派上用場。

然而,對今天的新創企業來說,這個規則已不再適用。達爾文式適者生存的競爭異常激烈,組織要在當下的規模化階段就全部賭下去。

你需要的是,對當前成長階段而言「正好」的經理人與高階主管,也就是馬上能用的人。畢竟,如果你的團隊無法將公司帶到下一個階段,也沒必要擔心下一個階段了。

雇用一個管理過1,000名員工的人來經營一個10人公司,效果其實適得其反,因為這兩個階段所需的才能非常不同。

當然,最理想的情況是找到不僅能在現階段表現傑出,又能拓展能力去負責下個階段的高階主管。但這種「可規模性」應該是次要考慮,首要考慮是人才現在的價值。

你可以等到公司將要發展到下個階段時,再來擔心是要把某個主管升級,還是找人來取代他。

例如,新創企業有時會得到這個建議:不必急著雇用銷售人員,要先找到已經驗證有能力把公司銷售額擴大到1億美元的銷售副總裁才行。這真是鬼扯。

發動超高速成長所需的銷售人員,與規模化所需的銷售人員完全不同。當你剛開始推出新產品時,需要的是積極主動、適應性高、不愛墨守成規的銷售人員。

建立規模之後,你需要的則是做事仔細、流程導向、可以讓營運機器順暢運行的銷售人員。沒有任何人是可以兩者兼顧的。

評估可雇用的人才時要注意一件事:他是否知道自己在哪個階段表現最出色,又偏好哪個階段。

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