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作者/羅傑.馬丁天下雜誌出版 2019-08-14 圖片來源:unsplash.com
四季酒店CEO兼董事長夏普在面對複雜的市場與競品時,如何利用整合思考進行決策,並創造出業界前所未有的創新解方,贏得市場優勢。

與眾不同的服務是什麼?夏普說:「我們傾聽顧客的聲音。他們大多是企業經理人,經常要在時間壓力下交出成果。我們決定將『豪華』重新定義為一種服務──只有在家和辦公室才感受的到的支援系統。」

對夏普而言,另一項「考量重點」是每家新的四季旅館所在地的市場結構。

業界的傳統作法是訂出整個連鎖集團都一致的設備及服務品質標準。但夏普拒絕「標準化」。為了成為當地旅館的第一,即使會造成管理上的複雜挑戰,每個城市的四季飯店都必須反映夏普所謂的「當地色彩及文化」。

夏普另一個與眾不同之處,是意識到旅館所有權結構的重要性。就許多對手而言,經營和旅館所有權是分不開的,但夏普從經驗中得知,經營權與所有權結合帶來的壞處和好處一樣多。

四季擺脫了這項包袱,成為第一家管理旅館,而非擁有旅館的大型旅館公司。

看見因果關係

為了打造四季飯店的獨特性,夏普也同時意識到各項考量重點之間的因果關係。夏普認為,如果能給顧客一個好的理由,讓他們願意花更多錢訂房,就可以在總房數減少的情況下,提供跟競爭對手一樣等級的設施。

夏普選擇提供跟別家旅館不同的服務。他觀察到旅館如何對待員工,以及員工如何對待顧客,兩者是有關聯的。這個連結就是四季建立品牌的基礎。

傳統上,旅館業把員工看成可替代的資源,一旦碰到經濟不景氣,就會率先刪減成本中的最大宗開銷──員工薪資。

很多旅館員工也用管理階層看待他們的方式一樣看待自己:短期、可替換、明天就可能被解雇。管理階層和員工共同了解的因果關係是,良好的服務就是達成一套固定標準,可以說,良好的服務並不是來自員工個人意願,而是為了保住工作。

夏普對於如何激勵及管理員工有不同的想法:「員工相信他們所看到的事,如果他們看到雇主比較關心利潤、名聲及工作量,比較不關心顧客和員工,就不會相信公司的價值觀,不會全心全意地奉獻。

為了讓員工覺得自己永遠是四季的一份子,四季試圖藉由以下措施打造優質就業環境:「徵人時,著重態度而非經驗;從內部建立員工職涯升遷管道;對於員工的抱怨與顧客的抱怨給予相同的重視;升級旅館設施時也同步升級員工設施;下放責任、鼓勵自律,設定高標準且讓員工擔責;最重要的是,遵照企業信條,創造信任。」

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