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作者/陳建銘Cheers雜誌第227期 2020-04-07 圖片來源:旭榮集團提供
資本額25億台幣、2019年創造300億台幣營業額,45年紡織大廠旭榮,布局亞、美、非3大洲,分列7國共17間廠房,全球員工人數超過1萬人。面臨新冠肺炎突然來襲,旭榮如何在72小時內就完成決策,甚至超前進度復工?

危機下尤其能見真章,台灣起家的紡織大廠旭榮集團,位在中國江蘇常州工廠不僅是第一批2月10日準時復工的企業,越南廠房更是獲得中國轉單。

對這項成績,旭榮執行董事黃冠華並不居功,「體系成功,不是我個人英雄。」

身穿招牌素黑中山裝,黃冠華的造型看似復古,但管理卻與時俱進。他攤開親自撰寫的〈企業文化與管理制度〉新人訓練簡報直言,「這已經是第三個版本。」旭榮72小時完成危機應對的祕密,盡皆在內。

許多企業針對危機配置緊急應變小組,但旭榮反其道而行,採取「防禦性管理」,平時組織怎麼運作,戰時亦如是,唯一差別只在決策頻率。

平時建立防禦管理體系,隨時迅速反應

黃冠華口中「防禦性管理」,就是平時架構好主管與員工溝通的體系,戰時要用時已經「內建」好,不用額外新增,就能迅速反應。

這個體系建立在矩陣式組織和雙軌制上。矩陣是垂直企業體與橫向功能性部門交叉:各BU(Business Unit,商業單位)與功能單位如財務皆有各自群組;而雙軌制則是由「總管理處」負責「人、財、技術」部門為一軌、各廠房負責「物料、生產」又一軌。體系劃分明確,只要決策者下達決定,員工馬上行動。

黃冠華回憶,過年前收到疫情消息,他馬上召開高層主管會議,只問:「這會不會出人命?」一牽涉到員工健康安危,大型決策單位全部進入戰時待命狀態。

旭榮集團內部的溝通系統,分為電子郵件與WeChat雙管道。平時重大議案每週回報,因應全球化管理,容許24小時內回覆。但戰時緊急事項一律改採WeChat溝通,不需要重新建立群組,按照既有架構,各國主管基本上是每小時不斷更新最新情況。黃冠華邊拿起手機解釋,「我的WeChat群組有100多個,該做事的人與我沒有距離。」

危難當前,仍充分授權加快決策速度

反應雖快,也得快速確立優先戰略目標,以免白費力氣。

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