營收超過家樂氏、明治，全球第１２大的統一曾經是一艘「破船」？

但對羅智先來說，穩定絕不是無所作為的消極，而是一種不浮躁、要扎實的具體展現，也是謀定而後動的積極管理。

▲統一集團董事長羅智先。（圖／黃明堂攝）

「特別在充滿動盪的大環境，管理不確定的最好對策，就是穩定，能夠穩定，就能建設，就能進步，」羅智先也說過，為了穩健，寧可犧牲成長，一旦基礎打好，就算不想要，也會自動成長。

也因為羅智先恪守「穩健經營」的低調法則，統一在股本動輒300、500億，食品市場飽和的情況下，不但安然挺過SARS、金融風暴，市值更持續成長，15年翻7.6倍，躋身《天下》50大企業集團中唯一食品業。

未來流通研究所協理林原慶分析，2013年後，統一的營業利益率都維持在4.18%至6.61%間，即使卜蜂、大成或天仁等業者在2014、2018年分別因食安風暴和景氣下跌，統一仍穩定成長。

「統一能不被世界級的大破壞打敗，說穿了，還是靠底子厚，」羅智先指出，統一有足夠條件以撐待變，靠的是50年來，以高清愿為首，加上無數人打下的家底。

多角化佈局，遍及全產業鏈

統一的「家底」有多厚？

除了統一，統一超是全台灣最大零售據點，大統益是亞洲規模最大的食用油提煉廠、統一實業專做飲料包材，是台灣最大馬口鐵廠，而台灣神隆則是全球最大癌症原料藥供應廠，還有專做國際貿易的德記洋行等等，包山包海，上中下游都有。

這全是高清愿多角化策略下的豐碩成果，也是統一快速成長、累積國際化動能的關鍵。

早在統一成立第10年，高清愿就決定走多角化，勇敢跨出食品業。

高清愿只有小學畢業，但想法很前瞻，他知道如果只固守本業，企業成長有困難，也沒辦法留住好人才。

窮苦人家出身的他，也是創業家，只要聽到有好生意可以投資，就會立刻付諸行動，所以統一在他掌權的時代，就是不斷擴張，開枝散葉。

多角化形塑統一多元化經營的能力，和操作多品牌的實力，但龐大的轉投資公司也衍伸出管理績效低落的副作用。

1999年的統一，版圖橫跨17個產業，轉投資子公司近400家，「統一子公司多到要換名片時，彼此才知道是同集團，」統一退休主管形容。