營收超過家樂氏、明治，全球第１２大的統一曾經是一艘「破船」？

轉投資不善，子公司變拖油瓶

當時羅智先和高秀玲剛從美國返台進入統一總公司，股東會結束後，一位從小看高秀玲長大的長輩，也是統一資深股東走過來，緊握住她的手，激動地說，「阿玲，你們接下的是一艘破船。」高秀玲轉述這話時，眼眶瞬間泛紅。

統一表面看起來風光，每天打開報紙，不是有新投資，就是新公司開幕，熱鬧得不得了。但集團年營收超過1600億的背後，實質獲利只有10億，股價剩不到10塊，就像一艘虛有其表的航空母艦，沒有油料，沒辦法往前駛。

高清愿也不是沒想過要改善營運。1982年更換簽證會計師事務所時，當時資誠所長賴春田就直言，「大牛歹翻身（台語）。」建議高清愿該收的就收掉，不然找國際一流企業合作，做到產業頂尖。

向來以和為貴、很有人情味的高清愿，實在下不了手。他年輕時在新和興布行當學徒，受老闆信任和提拔，所以後來的管理，總是用人不疑，疑人不用，願意授權管理，給員工舞台發揮。

老統一人直指，並非每個轉投資都像統一超商，賠7年變通路龍頭，反正統一事業體龐大，耐得住賠，很多就這樣拖著，一年虧幾十億都有。

但羅智先很不一樣。他外派過美國統一餅乾公司，也在美國加州大學洛杉磯分校（UCLA）念企管碩士，奠定他美式思考的經營思維。

對數字在行的他，把賺錢擺第一。他不只給目標，細節也盯得很緊，半年、一年沒達成，不講情面立刻換人，就是要拴緊統一人的神經，這讓很多憨厚樸實的老統一人不能適應。

「他說出來的話很嚴厲，但不是心狠手辣的人，」一位統一人持平地說。

2007年，羅智先出任統一企業總經理，明知統一急於轉型、邁向國際經營，他一上任卻先透過聚焦本業，提升集團實力，「不調整好體質，缺少穩健的經營和獲利，就沒有走出去的本錢。」

二代接手，減法經營提升獲利

如果說高清愿的經營是加法，那麼羅智先就是減法。

他全面清查集團旗下400家轉投資公司的財務狀況，陸續處分萬通銀行、統寶光電等100多家非食品和流通的轉投資事業。