營收超過家樂氏、明治，全球第１２大的統一曾經是一艘「破船」？

在中國站穩腳步後，羅智先認為統一接下來的戰場，仍是亞洲為主的海外市場。

他想打造一條北從日本、韓國，南到印尼的走廊，稱之為「亞洲流通大平台」。

2018年底花70億併購韓國熊津食品就是第一步。「這對以往不擅長參與國際競標，又強調成本、作風保守的食品業來說，非常不容易，」外資很驚艷。

這象徵羅智先已成功把一個本土集團，翻轉成不斷向外併購的國際集團。

羅智先十幾年前一手成立的「併購小組」，就是統一未來打國際盃快速壯大的祕密武器。

至於最大的隱憂，則是人才。

除了缺乏策略性的高階國際人才，統一在越南、泰國、菲律賓和印尼20多年，也沒培養出像陸幹般優秀的在地人才。

育才、留才是轉型一大挑戰

老統一人觀察，羅智先也曾試圖從外面挖角國際人才，或招聘有國際高學歷的年輕人進統一，可惜多半不適應統一文化主動求去，「如何提供舞台，讓他們去歷練，容許失敗，不是只要人乖乖聽話。」

統一另一個挑戰，則在貢獻營收近五成的金雞母統一超身上。（延伸閱讀：統一為什麼要賣掉上海星巴克這隻小金雞？）

統一超連續六年是勤業眾信全球250大零售商的台灣唯一入榜者。

但跟國際比，統一超近5年的複合成長率為4.5%，輸給全球前十大的4.9%。

回顧統一超在前總經理徐重仁離開、羅智先接管的這8年，在績效至上的調體質過程，獲利數字屢創新高，但數位和全通路轉型卻落在競爭者之後，難免讓人有扼殺創新能量的疑慮。

「從上到下都怕犯錯，不敢嘗試，」一位前統一超主管分析，製造商能靠長銷商品維持穩定獲利，天天和消費者接觸的零售商，能不想辦法吸引消費者上門嗎？這絕對是羅智先需要面對的質疑。

對於未來發展，羅智先和9年前接管美麗事業的高秀玲，體認到品牌的重要，開始幫統一集團轉型，方向不是食品，也並非零售，而是聚焦生活產業。只要有生活，就有統一表演的機會和空間。

未來從生活需求層面下手

羅智先的論點是，有人類就有生活，市場隨時會成熟飽和，但人類對生活也有不同需求層次追尋，市場也有待開發。