我在一年內，讓評鑑吊車尾的分店翻身日本第一？當員工超軟爛，你該這樣做

一個團隊透過共享情感，彼此之間便會產生信任關係。我與前一節介紹的K店長就是最好的案例。由於能對彼此說出真心話，溝通上相對沒有顧忌與猜疑。在我們產生了信賴感之後，我問了K這個問題：「身為店長，你覺得如果能做到哪些事，對分店最有幫助？」

堅持品質的態度不是問題，就差還沒把熱情分享出去

K店長一口氣說了許多想法，其中一點是必須讓更多人知道我們家產品的好，而這也是他當初加入日本肯德基公司的初衷。早在肯德基公司甫進軍日本時（1970年11月），他就深深被炸雞的美味所感動。

「第一次吃到肯德基炸雞時，我非常感動，原來世界上有這樣美味的食物！肯德基的產品真的太棒了！我想進入這家公司，學習並用心經營這個好味道。」於是，K店長抱持著日本傳統職人精神加入日本肯德基公司；但也因為他的堅持，對於每一塊炸雞的品質都不能妥協，導致其他人對他敬而遠之。在我看來，K店長的問題不在於態度，而是溝通需要加強——他無法與部屬分享自己的熱情。

K店長又提到另外一點，那就是必須好好珍惜員工。他說：「我對每一位離開的員工都覺得很抱歉。父母親好不容易將孩子託付給我，我卻⋯⋯。我也是個很重視家庭的人，沒辦法照顧好他們的孩子，對大家的父母感到非常抱歉。」他毫無隱瞞地向我坦白了這段心路歷程。

全店上下動起來，業績成長10％，一年後拿下日本第一

從那次對談之後，我們便開始進行團隊改善計畫。當時我大約一個月會到那家店5～6次左右，每次大概停留兩小時。但實際上能與店長談話的時間，頂多一小時，而且並不是每次都有機會與店長說上話。

因此，我選擇先觀察店長採取了何種行動，並與分店未來目標兩相對照，再給予店長回饋；同時我也會反問K店長對於這樣的回饋，有沒有什麼想法？於是，一直以來總是待在廚房埋頭苦幹的店長，就這樣逐漸擴大他的行動範圍，加入工作的第一線，開始給予櫃檯點餐的同仁各種關於工作方面的建議。