獨家專訪張忠謀：我創業的動機，和其他台灣企業主不一樣

我原先認為，幾個公司做同樣的產品，這產品就變成commodity，結果波特（Michael Porter，前任台積獨立董事）說，只要兩家做，就是commodity了。

變成commodity的話，就是pricing power（議價能力）變得很小。

總經理怎麼找到議價能力強的custom product，這也是總經理的學習的重要部分。

問：你在台積如何培養具備生意人素質的接班梯隊？

答：耳提面命。

台大管理學院講座教授湯明哲當時也問我同樣問題，我也這樣回答。但他說，你的見識比這些人要廣很多，只是耳提面命，他們能夠領會多少，很難說。

其實，我的經驗是，你如果問一個主管怎麼培養他的部下？其實是問錯人。

你應該問他的部下，你怎麼學習？主要還是看被指導者的意願跟吸收能力。

我當董事長的時候，是很多人的mentor（導師）。

從以前到現在，我大概mentor過60個人，在他們剛升上去40職等（資深處長）的時候。

Mentor的過程，就是我一個月和他吃一次中飯，是一個相當長的中飯，有時候長達一個小時，甚至更多。

一年以後，要看兩方的意願，如果我跟mentee（學生）兩方都同意，就繼續下去。有人就因此長期持續。所以這個公司40職等以上的人，我都熟悉。

台積資深處長以上高階主管，幾乎都受過張忠謀的親自指導──每個月一起吃一頓午餐。（王建棟攝）

那個經驗，使我得到剛剛跟你們講的結論，一個導師輔導學生的效果到底如何？主要還是看學生。有的人根本就不想學。

其實，通常停止吃飯是我的決定，因為問他（學生）的話，他不會說我不要了。

不再一起吃飯，也不代表已經學成畢業，其實是代表I can’t do anything for him anymore（我再也無能為力）。

決定砸下重本前，要看兩件事

問：台積最近大幅增加資本支出，許多分析師將之與2009年你重任總執行長，將2010年資本支出，從原訂的27億美元，大增至59億美元一役相提並論。請問你自己怎麼解讀？

答：老實說，這兩次提高資本支出，是出於不同的原因，其實沒有什麼好比。

但有一樣事，我覺得可以貫穿這兩次事件。

2010年，我在台積建立了一個行銷部門，負責人就是魏哲家。大概只有70、80人，下面還分為兩個更小的部門，一個研究市場，另外一個研究競爭者。