幫員工「拆天花板」，鼓勵當頭家
圖片來源：王創緯
採訪過程中，不斷強調「系統」兩個字的魏應行，當然不會在人才培育上少掉這一環。他很清楚，針對個人培育到一個階段後，就會碰到天花板，所以他乾脆在員工還沒撞到前，主動先幫他們一層一層揭開。
一邊說，他一邊滑著手上的iPad解釋：「你如果從第一線爬升到店長，然後說想當老闆，我就用內部員工加盟制度，讓你從固定收入提升到為自己創造收入。如果喜歡幹管理職，我也幫你規畫如何從區督導一路爬升到CEO。」兩個方向各有不同進程，每個階段，他都明確標示給員工看。
既拆天花板也拆牆的魏應行，更清楚地指示了一條內部原則，就是在人才訓練費用上「無上限」。
不久前，魏應行就帶著頂新的兩岸高階主管共140人，到上海中歐國際工商學院（CEIBS）上2天培訓課程，花費700萬元。另外，他要求公司每2個月要幫中高階主管安排一次4天的培訓課。中階主管的課程稱為「虎嘯營」，高階主管的課程稱為「將帥營」，遍攬兩岸EMBA名師，內容與師資都是一時之選。
儘管一直強調要走出大格局，必須仰賴系統，不過，在人治方面，魏應行下的功夫並不少，他最著名的，就是走動式管理。
力行走動式管理：每天巡店5～8家，看重第一線員工
魏應行把手機滑開，裡面滿滿是各店員工的聯絡電話，而且他還是個愛發簡訊的董事長，舉凡員工碰到人生大事，都會發簡訊道賀或安慰。詹益楷成為台灣第一位員工加盟者當天，他發出的簡訊就寫著：「今天是你人生非常重要的日子，很遺憾！叔叔因為出差不能參加今日的盛會！在此獻上最大的恭喜與祝福......。」出差結束後，自稱叔叔的他，仍然沒有忘掉親自去古亭店賀喜。
魏應行的管理體系呈現倒三角形，第一線員工人數最多，所以擺在最重要的位置。他經常叮嚀身邊的高階主管：「如果我們今天離開店鋪，離開第一線員工，我們這些人就叫做nothing。」
因此，頂新的高階主管每年都要開備詢大會，主題是：「我能為第一線員工做些什麼？」這時台下的第一線同仁就會開始迫不及待反映各種大小事務，甚至像「門壞掉了，打電話請公司來修，怎麼2週都不來？」