醒醒吧！別再這樣帶人了

台灣微軟人力資源處副總經理邱紫筠回憶，曾經有位同仁很不喜歡他的上司，有一天卻忽然跑來跟她說：「我開始喜歡這位主管了。」原來，有一天他跟這位主管一起坐捷運，因為離開正式的辦公室，彼此都比較放鬆，拉近距離聊了半小時後，才發現主管並不是他平常以為的只會發布命令、不近人情。

不僅更換場景有助於創造不同的結果，邱紫筠說，甚至連角色都可以互換。因為彼此互換立場後，管理者可以看到自己的盲點，員工也能體驗不同高度的處事態度。

她表示，過去，台灣微軟只晉用有資歷的工作者作為正式員工，但從去年開始破例晉用社會新鮮人。為了因應新世代需求，微軟向來以資深員工或主管擔任新進員工的mentor（精神導師）。今年，mentor角色則盡量找跟他們年齡相近的員工，便於相互溝通。

甚至，今年台灣微軟還倒過來，讓社會新鮮人來當主管的mentor，由他的立場出發，幫助主管了解新世代。結果，他們反而可以從不同層級刺激主管，提供上位者新的管理思維，也藉此重塑所有人的既定認知：誰說教與學只能有一個固定方向？

翻轉管理趨勢3

隔代管理靠中階

過去→金字塔管理，上令下達

現在→不只當傳聲筒，更要是解碼器

面對台灣職場進入「四代同堂」的局面，中階主管的角色更為重要，必須發揮承上啟下的作用，連接組織的上下兩端。

黃麗玲指出，大部份中階主管在面對管理問題時的反應，通常是直線式與直覺式：以前怎麼做，現在就怎麼做。但如今她會告訴這些幹部：「我們不能變成『保皇黨』，而要當上下之間的橋梁。」

想要架好橋梁，前提是先了解現在的員工想要怎樣的遊戲規則，再把組織目標用他們能聽懂的語言傳達出去，針對兩者間的距離找出雙贏做法。只是上令下達、抱怨一代不如一代，無法解決任何問題。

如何發揮橋梁的功能？首先是讓基層員工願意分享真實想法，主管得學會用傾聽、同理心代替說教。「過去碰到有人對管理提出挑戰，主管第一個反應都是先說『不行』。現在得先講『你好棒』，但是可以怎麼做，再往前推進一下，」黃麗玲指出。