主管的３頂帽子：適時切換角色，解決頭痛的帶人問題

他分析，許多領導人認為「給予指導」可以更快速的解決問題，而不願意採用「非指導」的教練式領導，因為教練方式通常要花費他們更多的時間與精力。然而，領導人戴上教練的帽子是必須的，也是從根本解決管理問題的關鍵。

主管若有意培養某一位優秀部屬，教練式領導是很好的培訓工具。但對某些狀況連連、屢勸不改的部屬，可能就要考慮戴上主管的高帽子，請他另謀高就，而無需費心了。

當主管戴上「教練帽」時，必須將目標放在幫助部屬改變模式，而非只是解決問題，否則就無法凸顯這頂帽子的價值。若能從根本改變部屬的行為和思維模式，同樣的問題就不會一再發生。從長期來看，教練式領導反而更省時省力。

如何扮演「好教練」？

「教練」的概念起源於運動界。

1974年，美國教育學者及網球專家提姆．高威（Timothy Gallwey）在《網球內心戲》一書中指出，教人打網球，技術上的指導並不是最重要的，如何協助球員排除心理上的障礙才是重點。只要內心的障礙能排除，一個人的潛能就可以發揮出來，也就能自然而然地順著身體及球的節奏把網球打好。這個概念，後來被運用到親子教育、表演、藝術、業務績效及企業管理等領域。

高威心目中的好教練，並不是傳統的權威、指導式教練，總是在一旁不斷地下指令、不斷地糾正，要學員照著指示做。他認為好教練應該採用啟發、誘導式的方法，讓學員自己發現、自己矯正。

因此，高威給了「教練」一個有別於傳統認知的新定義：「用協助學習而非給予指導的方式，讓人釋放出潛力而達到改善績效的目標。」

陳茂雄認為，在企業中，如果主管要擔任好教練，第一個課題就是引導式、開放式的提問，協助當事人自己找到答案。

也就是說，碰到問題，先不做任何評斷及建議，而是用提問的方式，讓當事人思考、回答。然後，教練根據當事人的回答，分辨狀況及可能性，繼續提出探索性的提問。在反覆地「發問、傾聽、分辨、回應」下，逐步讓當事人在自省、自覺的過程中，找到適合自己的答案。

很重要的是，教練所問的問題必須是「開放式」，而不是「封閉式」。