「事情都叫我做、犯錯才把責任推給我...」對付惡主管，你該學會２個自保法

他對外表示：西條副理沒有主動向他報告，一意孤行才導致公司陷入危機，差點造成損害......就這樣巧妙地將自己塑造成解除危機的大功臣。

西條副理無法認同這樣的狀況。然而，他沒有頻繁向總經理報告也是事實，因此別人都認為是他的錯，並不同情他。西條副理在公司裡再也成不了大器，再也抬不起頭來了......這個時候，他才驚覺自己被今田總經理利用了。

然而，某人的職位調動削弱了今田總經理的影響力和話語權。

讓爛主管節節敗退的水攻和兵糧作戰

西條副理向新任的川岸經理抱怨對今田總經理的不滿。了解來龍去脈的川岸經理想了想，提出2點建議：

1.盡量不要與總經理二人單獨談話，選擇在人多的會議上談事情。

2.若必須與總經理二人單獨對談，一定要以書面詳細記錄對話內容。

今田總經理不是「獨斷型」而是「支援需求型」的主管，不會自己決定工作的執行方式，只會讓部屬去想辦法，獨攬功勞，並把失敗責任推給部屬。

與這種類型的主管相處時必須格外當心。與這種人相處的基本守則是，不要二人單獨談話或約定事情。假設非得二人單獨談話，務必要將內容對話做成書面紀錄。

因為當問題發生時，紀錄就是最有力的證據。

川岸經理接著檢討部門內的工作流程。在新任的川岸經理上任前，包含前任經理在內的所有部門成員都個別與今田總經理共事。雖然有經理在，但總經理總是對部門成員個別下達指示、修正工作成果，完全沒有經理插手的餘地。

因此，川岸經理規定定期舉辦業務檢討會議，讓總經理與部門成員在眾人參與的公開場合中互動，除了將會議上的互動做成簡單紀錄之外，還以e-mail發出公告，告知對象包含董事在內的所有部門成員。

今田總經理雖然不喜歡將會議紀錄寄給董事等部門成員的做法，但川岸經理以「這是董事的指示」為由，強迫他接受。

川岸經理其實已經事先向董事們表示：「本部門在資訊共享上做得太差，必須貫徹資訊流通與整合應用的制度，希望您們能理解並給予協助。」對於經理的建議，沒有任何董事反對。