壞老闆逼出員工效能？揭密創新又爭議的亞馬遜人才策略
圖片來源：天下文化《貝佐斯新傳》
但是，內部極端的做法導致2015年《紐約時報》一篇報導揭露：亞馬遜開會像是爭鬥、設定不合理的高標，甚至罹患重症、流產、需要照顧家人的員工，也要照常維持高績效的工作表現，否則會受到處罰等，這些相當「人為達爾文主義」的做法，引起外部撻伐。
史東在書裡提到，面對負面聲浪，貝佐斯第一時間向全公司22萬名員工發信，鼓勵他們閱讀該篇報導，但聲稱「這不是我所了解的亞馬遜」，鼓勵員工把任何類似事蹟提報給人資部門，甚至直接寄給他本人，結果收到數百封來信。此後，亞馬遜進行了幾次改革，大致廢除了強迫排名、為團隊設定淘汰目標的做法。
不過，到了2017年，貝佐斯又開始擔心公司出現效能低落的幽靈員工，因此下了一道名為「管理幅度」（Span of Control）的命令，要求所有亞馬遜的主管，每人必須擁有至少6名直接部屬。原先直屬不足的資深經理人，必須從部屬手下搶員工，一路往下競爭。
這種「搶椅子式」的組織重整，其實是一種技巧性裁員。根據史東在書中披露，零售事業部門中就有10～20％的人被搶走部下，或失去主管職，最終轉調或離職。
「這是典型的貝佐斯風格——聰明，也相當殘忍，」史東說。亞馬遜員工人數趨緩、利潤提高，加上Prime會員數和AWS的成長，亞馬遜年獲利從2017年的30億美元，在隔年激增至100億美元，貝佐斯也超越比爾‧蓋茲，晉升全球首富。
亞馬遜在貝佐斯27年的帶領下，所有的爭議只不過像是馬路上的「減速丘」，無法阻擋亞馬遜急速崛起。但如今，社會對大型企業日益反彈、員工要求調整薪資、改善物流工作環境等等，史東認為，這些管理上的巨大挑戰，可能會使亞馬遜不再如同書裡形容的「無所束縛」（Unbound）。
用爭議方式帶動創新的貝佐斯，在美國疫情導致的大離職潮下，是否會痛定思痛、在人才策略上注入更多人性溫暖？抑或持續在罵聲中，堅持高度競爭的人才留用機制？將持續受全球企業關注。
(責任編輯 / 廖婉書)