OGSM是什麼？該怎麼做？一張表格讓開會時間少2/3！
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可見，OGSM並不是一張拍板定案後就會沿用半年、一年的目標藍圖，而是不斷微調策略、確認所有人沒有「白忙」的對話場域。
那麼，該如何進行策略微調？可參考以下4個步驟地展開：
Step 1：定期檢查 M
每月或每季度 檢視所有 Measures (M) 的執行結果（投入產出和效率指標）。
提問：我們的執行指標 (M) 是否有達到預設標準？ 哪些指標嚴重落後？
Step 2：診斷 S 的有效性
對比落後的 Measures，評估對應的 Strategies (S) 是否能有效服務 Goals (G)。
提問：這個策略 (S) 是否還能幫助我們達成 Goals (G)？ 是策略本身錯了，還是執行 (M) 沒到位？
Step 3：實施微調
根據診斷結果，採取調整：A. 調整 Measures；B. 替換 Strategies；或 C. 增加 Strategies。
提問：我們需要停止哪些無效的行動？需要啟動哪些新的行動來彌補差距？
Step 4：重新校準
將微調後的 OGSM 文件發布給團隊，確保所有人都同步到新的行動路徑。
提問：新的策略和衡量指標是否已納入團隊的日常工作中？
透過定期檢視、持續微調，能讓OGSM這套方法框架維持有效性，團隊也因此得以持續進步、成長。因此，張敏敏認為，OGSM非常適合作為會議的文件，「每兩個禮拜，我們就更新“M”的進度，彼此對焦，會議也變得很精準。」她以自身經驗分享，開會至少可以減少三分之二的時間。
此外，OGSM因為有極強的邏輯性，也可以幫助領導者做決策時更有底氣。
她以自己正在輔導的一位二代接班人為例。一開始接觸這位CEO，對方非常靦腆、不時會被公司裡的資深員工挑戰，在導入OGSM後，情況有了轉折。
「有一次我去參加他們的會議，有員工有點在嗆聲，問他：老闆，你說我們產能不足，你不讓我加人、機器沒有到位，我現在怎麼辦？」
只見這位CEO不急著接招，用「由後往前」的原則反問員工：「所以照你寫的計畫，如果我在某個機台做升級，你就可以達到每個月3櫃的產能嗎？」員工愣了一下，點了點頭。CEO接續著說：「這樣子，我們事情就解決了，換下一個問題。」
不過，張敏敏也不諱言，OGSM並非所有組織的萬靈丹。要成功執行的先決條件是：組織是否有「學習的氛圍」。