「沒人發問，不能說話」的練習 四零四科技如何靠「聆聽」打造職場心理安全感

「每一家子公司在產業裡面對的競爭規模，很可能都超過市場既有的10倍、甚至100倍，」Moxa研發中心副總吳嘉偉說道，特別是Moxa的產品跨越了交通、醫療、半導體、能源產業，對研發單位來說，能夠靈活面對不同產業市場動態、支撐組織成長的「基礎建設」，其重要性不言而喻。

「從我們（研發）的角度來看，過去體系各自獨立，但公司內部的重複投資比例就很高，」Moxa研發中心副總顏志安直指，組織投入的成本效益和市場需求的轉變，都是Moxa自2018年逐步將旗下多家子公司整併的關鍵原因，「對客戶來說，我原本可能是缺一個設備，所以我跟你買裝置（device），但現在客戶要的是你獨特的價值——一個整合性的服務方案（solution）。」

從7個腦到建立「one team」的世界觀

只是，6家子公司、7位領頭羊，真的都能腳步一致嗎？

一項BBC報導研究指出，公司發表併購聲明後的第一年內，基層員工流動率將達到20%、高階管理層更高達25%。更何況，「如果是集團併購，通常不一定要有多高強度的整合，但我們當時不是，」顏志安解釋，無論是面臨組織併購、合併或變更，同仁往往會有不安全感，比如擔心管理層的更迭、工作模式的變動、或是組織路線上的側重不均，但Moxa至今依然維持穩定自然的流動率，「當同仁對公司有一定的忠誠與信賴，其實大家會有耐心去觀察、給時間等待，這也或許表示過去30多年來Moxa的基礎足夠穩固。」

但未來的方向在哪裡？「不要說同仁，我們當主管的自己也會很慌，」吳嘉偉坦言，7個人的想法不可能都相同。於是，Moxa 2023年起引入「行動學習（action learning）」的教練制度，幫助融合6家子公司的世界觀，他們每個月都要一起坐在會議室，把一個、一個議題攤開來談，其中一項「沒人發問，你就不能說話」的練習，受訪兩位都露出苦笑：「真的好難！」

「一開始也不求共識，因為我們都很尊重彼此的『know-how』，但要真正驅動有效的整合、領導公司，這樣是遠遠不夠的，」自稱是會議室內的「里長伯」，顏志安特別有感：「所以在這個練習裡，我發現我們才會去聆聽、去核對，你的擔心到底是什麼？因為這在過去子公司的體系裡，可能從來不是問題。」