虧損５億後才重學經營！大學光學總裁：「Apple賈伯斯是視力產業貴人！」洞察兒童近視到中年後老花問題，打造４２億年營收集團

問：眼睛跟人息息相關，要在眼睛上接受雷射手術讓人心裡會有些障礙，畢竟在當時這是全新的技術，請問你是如何宣傳？為什麼能在短時間內讓近視雷射打開知名度？

答：新科技會成功，主要是它的效果立竿見影，像白內障手術，病人隔天行動自如，生活、工作正常運作，1997年引進的近視雷射技術也可達到類似效果，真正雷射時間約1分鐘，隔天視力就恢復，這種立竿見影的效果最有說服力。

新醫療科技的推廣，光靠口碑不夠，都需借助行銷，否則傳播速度會很慢，我一邊推廣雷射技術，一邊創新商業模式，當時法規不允許診所自行購買雷射設備，我想到奇異電器，它有電腦斷層掃描儀，以金融租賃採分潤制度跟醫院合作，我就用這個創新模式跟醫院合作。

同時，我們也跟奧美公關合作，以知名模特兒作見證的醫療行銷方式，再透過大眾媒體擴大宣傳，在技術跟品質有保障的前提下，這樣的行銷策略推出便引起轟動，近視雷射也成為熱門話題。

5億虧損換來一堂昂貴的投資併購課

問：創業後到2007年，那時你從眼科診所跨足眼鏡行，併購50多家眼鏡店，因為快速擴張繳了5億元的學費，這段經驗可說是你創業以來最大的挫敗，卻也是最好的學習，能不能請你談談這段歷程？

答：2004年，我們正式掛牌上市，那時台灣還沒有生技醫療股這個分類，我們被歸在化工股，可說是台灣最早期的生醫產業先行者，當時以為上市就代表人生可以無憂無慮，實際上，上市才是成長煩惱的開始。

三年後，雷射與眼科市場逐漸飽和，加上2008年金融風暴衝擊，整體收入成長陷入瓶頸，當時想快速擴張，發揮規模經濟擴大營收，就決定併購眼鏡通路，併購了50多家眼鏡行，我們以眼科為中心，周邊配置5到6家眼鏡店，讓兩者能互相轉介，形成服務綜效，但是後來發展並不成功。

關鍵在於，當時沒有衡量這個商業模式是否可行？就急著擴張，其次，也忽略核心競爭力，商業模式必須從顧客出發，從市場是否有需求，能否提供差異化的服務讓顧客滿意，而在核心競爭力上，大學眼科的品牌已具知名度，但延伸到眼鏡通路幾乎沒有，顧客不見得因為信任大學眼科，就願意在外面的眼鏡行買單，還有組織團隊與管理量能尚未成熟，從15家迅速擴充到近百家，遠超過我們的能力範圍。

(責任編輯 / 溫為翔)