虧損５億後才重學經營！大學光學總裁：「Apple賈伯斯是視力產業貴人！」洞察兒童近視到中年後老花問題，打造４２億年營收集團

問：中國的大學眼科團隊只有少數是台灣籍主管，員工幾乎已全面在地化，在經營管理上，台灣與中國有很大的不同嗎？顧客的特性又會差很多嗎？

答：我們在中國的團隊，總經理與財務長是台灣籍，在當地已經生活二、三十年，其他幾乎都是當地人，在地化是我們能發展成功的關鍵，醫療人員、技術團隊、中高階主管全是當地專業人才，這樣的結構讓企業能長期穩定發展。

管理上，人性是一致的，不管在台灣還是中國，但各地文化與法規不同，在中國，你必須更了解當地的政策、法令條文，中國醫療市場競爭非常激烈，目前兩岸三地約有十家眼科連鎖企業已經上市，當然，有不少中國同業來台灣學習跟參訪，後來在當地也有很多的創新模式，可以說是彼此學習、互相進步的過程。

像我們在2020年引進並成功推廣的「微創雷射近視手術」，以及我常提到的「第四次視力革命」植入式隱形眼鏡技術，其實都在中國率先成熟並快速普及。

問：你在台灣開創視力照護的新藍海，你是如何將醫學、光學與科技整合，構築完整的產業生態系？能否預估未來這個市場將朝哪些方向發展？

答：我把整個眼科與眼鏡產業整合，稱它為「視力通路」，也就是說，這是一個以顧客為中心（B2C）出發的服務，從醫療到消費，不論是透過眼鏡、隱形眼鏡或雷射矯正手術，都是圍繞視力需求這個核心，提供顧客最適合的服務。

因為我同時擔任博客來的董事長，所以對虛實整合特別有感，未來的視力產業，一定是結合數位與AI，像是智慧型眼鏡，全球市場預估在2030年達到一億支的規模，當這些產品普及，人們對對眼睛的壓力與需求就會更大。

所以我就是整合最後一哩路與顧客建立連結，同時也向上進行垂直整合，從臨床到供應鏈，打造完整的視力產業生態系，現在全球前三大的眼鏡技術與眼科供應商，我們都是它在台灣最大的客戶，甚至是亞洲或全世界的重要客戶。

我們可以共同研發新科技的運用，垂直整合上中下游到通路，取得植入式隱形眼鏡EVO ICL的台灣總代理，這樣整合，不僅縮短中間流程、提升效率，也形成較高的進入門檻與競爭優勢，提供顧客更有保障的產品與服務。

(責任編輯 / 溫為翔)