用專業建立信任

許多人或許因為不擅於向上管理而深感焦慮，但吳振生認為，如果個性真的不適合，靠專業與努力，多少還是可以發揮彌補的效果。

吳振生的經驗是，在愈複雜的情境中，專業反而是最好的依歸。

他自己與主管間傾向維持「君子之交淡如水」的關係。自認不擅於跟上司打交道的吳振生，用專業表現尋求信任，同樣能贏得支持。

我在北電10年了，光是我的老闆就換了4位，幾乎兩年換一任。

我和主管的關係一直是「君子之交淡如水」，這麼多年來一直沒有走到非常熱絡的地步。除了兩年一換，我的主管都是大中國區主管，都在大陸；另外，我的個性也讓我熱絡不來。

我看很多在公司總經理、副總經理層級的人，有兩種類型：一是鄉愿型，上面怎麼說，他怎麼做，不太給不同的意見。通常在公司的順境，這類人可以活得非常好，他八面玲瓏，扶搖直上，反正很多成果水到渠成。

但在逆境時，這類人就會非常慘。因為你要拿出實力來，光是逢迎拍馬是拿不出實績的。

不懂吹牛拍馬

第二類是扎扎實實幹的人。這種人容易遭忌，也容易得罪人。除非你的老闆知道你是為了把事做好，願意支持你。這類人在公司艱苦時容易存活，但在順境時，就比較辛苦。

我不懂吹牛拍馬，北方人的性格，也做不來。所以只有扎扎實實幹，做出成績來。

1996年到1998年我在大陸，管北電與中國官方合資的一家公司，我不只有管工廠、銷售、業務，也要管理老闆，也就是董事會。我最大的信心危機，在於合資廠間，大家意見矛盾。每次開董事會時，我希望技術轉到當地，這樣生產成本就可以降低，市場供給擴大，合資的利潤也可以增加，但是北電就顧忌技術移轉後會不會外流。這兩個角度都對，但衝突不斷。

我當時是董事總經理，也是董事會成員，等於是在夾縫中求生存。這也不是能力可以突破的，整個過程很苦。中間的差距，大概維持了半年左右，我必須付出比平常兩倍的精力，每天都弄到半夜，直到業績出現、工廠改組後，秩序恢復正常，才重新獲得員工的信任，之後在管理上得到上層的信任。

6個月是觀察期