鼓勵員工做自己，不讓SOP綁住創意

H&M為什麼走紅全球？過去4年，它不斷刷新營收，成為全球第2大零售服裝集團。有人分析，它抓住年輕消費者的心理，滿足快速時尚與平價需求。H&M大量聘雇250名來自各國的設計師，也有助於精準掌握趨勢。不過，H&M在用才、育才、留才上的獨到做法，或許更是它勝出的關鍵。

管理哲學：員工快樂，顧客才會快樂

2007年H&M在香港開出第一家亞洲門市，從香港到台灣，從大中華區總經理到各分店現場店員，可以觀察到兩件事：其一，當中不少是一待近十年的員工；其二，即使今天只是基層銷售顧問，但不到一年時間就能獨當一面，甚至晉身管理階層。

2014年，H&M獲卓越職場研究所（Great Place to Work Institute）頒布大中華區「最佳職場」之一的稱號，原因是大部份H&M員工都認為自己工作的地方是最佳工作場所。一個68年歷史的時裝集團，如何留住跨世代員工的心？

H&M大中華區總經理馬格納斯‧奧爾森（Magnus Olsson）在接受《Cheers》雜誌專訪時，特別強調公司經營人才的兩項哲學：「第一，讓員工了解自己是誰，比我們告訴他是誰更重要；第二，讓員工快樂，顧客才會快樂。」

不重視SOP：找對人才，就會自發把事做好

美國《財星》雜誌（FORTUNE）報導，過去一年來，美國本土品牌包括ANN TAYLOR、GAP、J.CREW與Abercrombie & Fitch，都因不敵消費者轉向快速時尚，不得不關閉許多店鋪。相較之下，2000年才進軍美國市場的H&M，至今已在美國開出370家分店，今年更要加碼成長。不過，企業在快速展店之餘，不得不面對的課題，就是基層員工流動率過高。如何留住員工，成為拓展全球版圖的一大挑戰。

H&M目前在全球擁有3,600家分店、約13.2萬名員工，照理來說，為了掌控營運，SOP（標準作業流程）是不可少的要求，H&M卻不強調員工非得對SOP亦步亦趨，因為他們相信找來的人只要符合誠懇努力與對未來有野心的特質，就會自動自發把事情做到最好。

H&M也不主張一枝獨秀，他們更信賴團隊合作，才能不斷複製成功。事實上，自主管理、快速升遷與多元的海外工作機會，加上優於當地的薪資待遇水平，造就出H&M對全球人才的吸引力。