同時看見10年前後的台灣

「我還記得第一次打電話通知本地應徵者來面試，連續幾通，鄉音重到我完全聽不懂。明明都說中文，我們卻雞同鴨講了10幾分鐘，」乾杯上海人力資源課課長王世亮回憶，「當時我和Mike（乾杯上海總經理黃鴻吉的英文名字）互看一眼，心裡想著同一件事──這樣，真的可以為客人服務嗎？」

在台灣，乾杯集團以服務人員拿著麥克風全場穿梭、創造賓主盡歡氣氛的燒肉店打響名號，然而當品牌走出海外，必須從頭培訓一批從文化、口音到價值觀都截然不同的年輕員工時，如何維持品牌文化不變，又能拓展市場？這是黃鴻吉面臨的嚴苛挑戰，但也是他雀屏中選的理由。

剛滿35歲，外表年輕爽朗的黃鴻吉，迄今有超過15年的服務業資歷。他在T.G.I. Fridays任職7年，從一線服務人員做起，一步步接手員工教育訓練；2008年進入乾杯集團後，建立人才培育制度，協助內向的新人變身為「超級外場」，更是他的招牌本領。

黃鴻吉笑稱，自己是經過一番激烈爭取，才終於抓住機會，不然，本來公司希望他繼續留在台灣。而他說服高層的理由正是：「如果公司看好我的培訓能力，中國不就是未來集團最需要人才的地方嗎？」

養成「台式」服務人才的3大難題

抱著大展身手的心情，黃鴻吉召開全台北、中、南海選面試，挑出15名台籍幹部，一起籌備位於上海外灘的「老乾杯」一號店。儘管自認已做好心理建設，黃鴻吉坦言，員工招募和培訓初期，仍遭遇不少「與台灣完全不同」的挑戰。

第一，是企業理念牌不再吃香。在台灣，除了薪資，「喜歡這裡的品牌／理念／工作氣氛」是促使年輕人主動應徵的主要原因。「我們在上海收到600份履歷，邀請300多人面試，大部份一開口就是問薪水，不滿意就直接走人。認同品牌、有做功課才來的只有個位數，」黃鴻吉透露。

緊接著，是居高不下的流動率。當薪資成為最大誘因，外界只要祭出更豐厚的報酬，挖角和跳槽就成為家常便飯，難以強化員工的忠誠度與向心力。