101個帶人眉角
圖片來源：王均峰
人為什麼要學帶人？不管底下只有幾個工讀生，還是組織層層疊疊，統籌千軍萬馬的大老闆，理由都只有一個：工作不可能靠自己一個人完成，想要別人心甘情願和你一起做事、朝同樣的目標前進，就要學會怎麼帶人。
最近美國華頓商學院教授伊森．梅利克（Ethan Mollick）發表了一篇很有趣的研究。他針對幾個重視創新的產業，例如軟體、行銷、遊戲、生物科技進行調查，發現對公司貢獻最高的職務，不是那些能力或創意出類拔萃的秀異份子，竟然是實際領著大大小小團隊們打拼的中階主管。
小主管，你是中流砥柱！
以遊戲業來說，梅利克分析造成產品表現差異的原因，直接扛各種專案、業務的「小主管」們，影響力佔22.3％；至於天縱英明的創新鬼才，只佔7％；另外有21.3％由公司策略、文化、做法等組織面條件決定。就算在這麼鼓勵顛覆的代表性領域，作為「人」與「事」間最重要的整合介面，中階主管的重要性還是遠遠超過個別的天才或明星。
至於CEO、CFO這些高高在上的經理人呢？不管是《財星》雜誌（FORTUNE）800大企業，抑或梅利克的研究對象，他們在這裡的分量只佔5％。
所以，回到「帶人」這兩個字身上，現在除了個人動機，又多了個經營端的必要性：企業裡這群「承上啟下」的組長、主任、副理、經理們……，能不能帶人、會不會帶人，可能比金字塔頂端的少數決策人士，更要時時刻刻、點點滴滴左右企業的命運。
結論很清楚，問題是，實踐很困難。
帶人是一種化學反應
因為帶人不是一種技術而已，本質上更是藝術，甚至用哲學來形容，也不為過。按照管理教科書上講的方法做，不見得百分百得到同樣結果；即使第1次成功，第2次再用，也沒有人能保證奏效。
用「帶人」取代「管人」這兩個字，其實更能傳遞小主管們的任務內涵。光是「管」人，只是發號施令，把眼前的事做對、做完；「帶」人，則有幫助同僚成長、精進的意義在內，長期來說，這樣才能培養自己的職務接班人，往上升遷，團隊整體戰力也才能向上提升。