啟動「團隊小主管」養成計劃

今年38歲的Black，擁有企管碩士學歷，3年前，回家接手父母創辦的公司，目前是一家位於中部的貿易公司總經理。

Black的貿易公司，人數大約15人，堪稱是小型企業。3年來，靠著所學及積極開發新產品線、尋找新客戶，讓公司展現一番新氣象。

最近，有感於營運逐漸上軌道，他開始思索下一步，制定了未來5年成長一倍的計劃。沒想到，這卻是他一連串工作噩夢的開始。

根據他的規劃，希望將所有員工正式分成採購、研發、業務3組，並從既有的員工中，拔擢3位優秀員工擔任小組長，協助他分擔管理工作。結果這番好意，卻發生小組長不會帶人、員工也不服小組長的現象，甚至有小組長提辭職，Black反而要回過頭來花心力留人。這時他才發現：「原來企管理論跟實務有這麼大的落差。」不得不頻頻跟朋友求救，希望找出培養團隊小主管的方法。

在台灣以中小企業為主的產業型態中，Black的經驗其實十分普遍。很多中小企業以人治為主，缺乏正式的主管養成機制，結果往往是責任全落在總經理一人身上，總經理被日常事務搞得焦頭爛額，無暇分身思考未來，更讓企業錯失成長的契機。

注意新手主管的「彼得原理」

城邦集團執行長何飛鵬在《自慢2：主管私房學》書中，稱這種情形為「新主管的彼得原理」。彼得原理是管理學上的經典理論，指的是表現優異的員工不斷獲得升遷，一直升遷到他無法勝任為止。因此，最極端的假設，就是組織內各階層的主管，都無法勝任目前的職務。

何飛鵬認為，彼得原理未必是組織內的普遍現象，但在第一次獲得升職的新手主管身上，卻很可能發生。第一次當主管的人，通常因為專業能力良好而升職，但一旦擔任主管，面對帶人、管事，是完全不同層次的能力需求，「新主管的艱難處境立即顯現無遺，」何飛鵬指出。

究竟，如何在現有團隊中培養接班人，讓自己有更多心力去進行整合、對外溝通、開發新市場等重要任務？

「必須把握循序漸進、由小而大的原則，切莫揠苗助長，」聯強國際總裁兼執行長杜書伍在《將將：打造將才基因2》書中指出。他認為，基層人才尚未擔任管理職前，很難真正歷練帶人與管事的面向，所以，平常就要有意識的來進行。