打造「人人皆英雄」的戰隊

看看以下2個數據：

1.一般金融業，理財專員流動率大約3成，玉山銀行理專流動率在1成以內。

2.去年金融海嘯引發連動債事件，在整體約25,000件申訴案件中，玉山銀行的案件數只有250～300件。

數字顯現的不只是「穩定」兩字而已，背後更重要的，是玉山人朗朗上口的「團隊合作」。這使玉山金控在以個人績效為導向的金融業中，顯得獨樹一格。

「我們一直思考的問題是：把看來矛盾的競爭與合作兩種力量，做完整的整合，」玉山金控總經理黃男州說。玉山強調員工間合作的關係大於競爭，至於如何讓員工養成團隊的概念？「制度」是最大關鍵。

這項制度不僅生根了18年，在金融風暴下也屹立不倒。

選才培訓，先練成團隊一體思考

團隊意識形成的第一步，從挑選對的人才開始。

金融業講求「誠信」和服務，從筆試、性向測驗、面試，都能觀察一個人可否適應企業文化。「例如面談時我們會問，如果兩個人當中只能錄取一個，你會推薦他還是自己？」人資長王志成表示，從面試者的回答態度當中，能看出這個人的個性。「如果他看似推薦別人，但講話酸度高，不見得會被錄取。」

進入玉山後，要迎接6個月的新人訓練期。前2個月，所有新進人員得集中住宿在訓練中心受訓，並從課程中學習團隊精神。王志成指出，在訓練過程中，會要求新人以小組方式合作，「而且團隊成員都要一起通過考試才行。」他說，除非能證明沒通過測驗的人是因為自己放棄，否則其他成員也會跟著不及格。因此，「這時候你一定要想辦法把他帶到懂、把技能學好。」團隊，在嚴格要求、彼此拉拔中培養出來。

在玉山，甚至連一杯茶怎麼放、放什麼地方，都有一定規則。或許有點軍事化，但王志成不諱言，習慣之後，這些行為就跟呼吸一樣自然，團隊建立的起點，就是從小地方開始。之後的4個月，新進人員再分發到各分行實習每個職務。「見樹之前要先見林，」黃男州意味深長地說，如果新進人員都了解分行每個位子的人在做什麼，以後他到分行服務時，跟其他人互助合作就會變得比較簡單。