打造「人人皆英雄」的戰隊

說穿了，這些訓練都是協助員工跳脫本位主義思考。當能預先理解別人角色所碰到的問題，他就知道該提供什麼援助。再者，當客戶走進分行，員工也會知道該給客戶哪些相對應的服務。

在訓練期打好團隊合作的底，分發到工作崗位後，玉山持續透過制度設計，要求員工彼此合作，避免成員惡性競爭。

團隊績效列為考核重點

南京東路分行經理曾宜欣指出，他會把成員混編為結合存匯、外匯、財管等各部門的小組。這些小組平時需要彼此分享資訊，若組中的理專要出發拜訪客戶，顧客屬性、過去理財軌跡、談什麼主題等等，都要跟小組其他成員討論，「通常有2～3人共同拜訪，不會只有理專單槍匹馬。」

看重團隊合作，也顯現在績效評估上。年終績效評估除了個人績效，還會加入團隊合作權重。

曾宜欣舉例，有一次一位櫃臺人員察覺顧客有理財需要，因此轉介顧客給理專，最後理專做成該筆業績，「績效會算在兩人的身上。」績效嘉獎是激勵成員團隊合作的「胡蘿蔔」，卻也從中訓練他們互相拉抬。曾宜欣還記得，當時兩位行員都不居功，直說是「因為有對方」才能達到目標。而且當轉介成功一次，第二、第三次就會來的更容易。

此外，當個人績效比團隊績效來得好時，他會檢視該名人員是否藏私。又或者，雖然每個人都有自己的基本領域要負責，但有沒有協助延伸其他業務，也是考評範圍。

即使實行績效管理與發展制度（PerformanceManagementDevelopment,PMD），亦即根據考績，篩選出績效不彰的最後3?5％員工，玉山通常也先以輔導3～6個月的方式要求改善，而非直接淘汰。值得一提的是，「團隊績效好的單位和分行，可以不必受到PMD約束，」王志成補充，藉此激勵團隊向上。

打破超級業務員的迷思

就連「理財專員」如此以個人績效為導向的職務，玉山也有不同的考核辦法。

當理專，多數是為了成為超級業務員，因此常為了拿高佣金，拼命衝手續費。「但長期會有潛在問題，」黃男州直言。一旦理專顧著追逐手續費，很容易忘記從客戶角度思考。所以，玉山考核理專時，不以「佣金制」來看，也就是並非銷售愈多、獎金領愈多，而是除了手續費收入外，還要看顧客所託付管理資產的數額（AssetUnderManagement,AUM），從顧客交付管理的資金是否逐漸提高，判斷對於理專的信任度。