經驗分享：中華開發金融控股公司資深副總經理 曹為實 多聽意見，決策不獨行

1.想清楚最壞的狀況

就好比你在做投資決策時，必須設下停損點，任何決策都必須事先想到最壞的情況（worstscenario）是什麼？這樣的結果會產生什麼影響？你是否有足夠資源應付這樣的結果？

最大損失絕不能超過最大獲利的50％，這是我決策時一貫的原則。一旦你有把握達到這樣的目標，就大膽地下決策。

印象最深刻的是在花旗銀行紐約分行工作時，正好遇上墨西哥政府宣布披索兌美元匯率改採浮動機制。

當時花旗在披索交易業務的市佔率大約在25～30％之間，公司最重要的戰略目標是將市佔率拉高到50％以上，取得市場領導地位。因此，我們必須搶得先機，領先其他金融機構提出披索兌美元的匯率報價。

我們開始模擬各種不同的情況，如果採取完全浮動政策，披索會貶值多少？最壞情況發生的機會是多少？公司會損失多少？最後的結果也確實達到我們預訂的目標。不僅是第1家提出報價的金融機構，我們預估的匯率也相當接近市場的實際交易價格。2.決策不是一個人的事情

我都會找來不同部門的主管一起討論，每個人獲得的資訊都有限、知識背景不同、所處的立場也不同，彼此之間可以有很好的互補，幫助我提高決策品質。

當然，員工常會跟我說，這件事非常急，現在非做決定不可。但我絕對不會因此打破原則。在我看來，沒有真正急到不行的決策，若真有必要，我寧可延後決定的時間點，因為我不可能在1分鐘內，不經過任何討論就斷然對某件重大事情做出決策。3.別吃下包著毒藥的糖果

很多時候，領導人眼中認為的一筆好交易，有可能是包著毒藥的糖果。

假設你成功開發了一項新產品，為了取得「先行者優勢」（firstmoveradvantage），必須立即生產出貨。業務部也順利地接到一筆1,000萬台的訂單，你可能只想到獲利高過成本，於是接下這筆訂單。但是，你是否考慮到，接下這筆訂單後必須挪出將近一半的產能，這筆訂單的獲利率是否高於原有產能？你是否詢問過業務部，明年是否還會有這1,000萬台的訂單？

這也是為何團隊決策非常重要的原因，一個人的思慮很難顧及所有面向，有其他人參與討論，才能避免做出決策後卻發現窒礙難行的情況。4.蒐集不同來源的資訊